Son Dakika Haberleri, Spor Haberleri, Siyaset Haberleri, Magazin, Astroloji, Cinsellik, Moda ve Aşk'a Dair Herşey - HaberAl.Tv
Hoşgeldiniz
Giriş / Kayıt Ol

İnsan Kaynakları


  • İstifa Mektubu Nasıl Yazılmalı? Örneği Nasıl?

    Sitemizden rus porno'yerek rahatınıza erişebilirsiniz.

    Özellikle uzun süre çalıştığınız 1 firma veya pozisyondan ayrılıyorsanız, şartlar ne olursa olsun istifa etmek hayli zorlu 1 süreçtir. Bu sebeple istifa sürecini ne kadar profesyonelce yürütürseniz, bütün 2 taraf için de o kadar kolay olur.

    İstifa mektubunuzun yalın ve dar olmasına itina göstermelisiniz.

    İşe başladığınız tarihi, çalıştığınız pozisyonun adını, istifanızı bildirdiğiniz tarihi belirtmeniz gereklidir.

    Sebep belirtmek zorunda değilsiniz. şayet özellikle belirtmek istemiyorsanız, istifa nedeninizi yazılı bi şekilde vermenize gerek yoktur.

    Mektubu, şayet var ise; İnsan Kaynakları Müdürlüğüne hitaben, yok ise; kapsamlı Müdürlüke veya yetkili departmana yazabilirsiniz.

    Hem yazdığınız mektupta hem de sözlü görüşmelerinizde kullandığınız dil ve tavırlarınız hayli önemlidir.

    Yaşananlar bütün ne olursa olsun, işyerinizden iyi ayrılmanız önemlidir.

    Olumsuz hisler içinde olsanız bile; ayrılırken tatsızlık çıkarmamaya itina göstermelisiniz. bundan sonra istifa etmiş olduğunuz için rahatlamalı ve son dakikada geleceğinizi tehlikeye atacak davranışlarda bulunmamalısınız.

    Eğer iyi 1 çalışansanız ve yöneticileriniz de sizden memnun iseler; ayrılmamanız için birtakım teşebbüslerde bulunacaklardır. En azından niçin ayrıldığınızı soracak ya da gitmemeniz için muhtelif teklifler sunacaklardır. Maaşınızı arttırmak, promosyon gibi tekliflerle karşınıza çıkabilirler. Kesin kararınızı vermeli ve bütün alternatifleri, teklifleri önceden düşünerek o kapıdan içeri girmelisiniz.

    Eğer 6 aydan az süredir çalışıyorsanız, iki hafta önceden; 6 ay ila bir.5 sene arası çalıştıysanız 4 hafta önceden; bir.5 sene ila üç sene arası çalıştıysanız 6 hafta önceden, üç yıldan çok çalıştıysanız da 8 hafta önceden istifa mektubunuzu vermeniz gerekir. İstifanızı önceden, zamanında haber vermeniz iş ahlakı açısından hayli önemlidir. Hem işlerin düzenli bi şekilde sürek etmesi hem de yerinize farklı birinin bulunması açısından bu süreç önemlidir.

     

    eşdeğer biçimde işten çıkarılan kişinin de yepyeni 1 iş aramak için bu süreye ihtiyacı bulunur.

    Ayrılmadan önce yarım kalan işlerinizi tamamlamanız, şayet sizden sonraları gelecek olan kiş belli ise; işi ona devretmeniz; yok ise de lazım, kritik noktaları en azından 1 kenara not etmeniz işlerin devamı açısından epey faydalı olacaktır. Bu eşdeğer zamanda sizden sonraları gelecek kişiye de büyük yarar sağlayacaktır.

    Yöneticinize organizasyonunda çalıştığınız sebebiyle, size sağladığı katkılar için teşekkür edin. Çalışma arkadaşlarınızla vedalaşın. İleride işinize yarabilecek iletişim isimlerinizi almayı unutmayın. Geride referans mektubu alabileceğiniz insanlar bırakmaya itina gösterin.

    Sitemizden sex izle'yerek rahatınıza erişebilirsiniz.

    Aynı biçimde siz de iletişim numaralarınızı bırakın, herhangi 1 mesele olduğunda size ulaşabileceklerini bilsinler.


    ÖRNEK:

    06.12.2016

    İnsan Kaynakları Müdürlüğünün Dikkatine,

    Sayın Adı Soyadı,

    24.11.2010 tarihi itibariyle başlamış olduğum Satış Temsilciliği görevinden 06.12.2002 itibariyle istifamın kabulünü ve gereğinin yapılmasını arz ederim.

    Firmanızda çalıştığımız sürenin hem kariyerim, hem de şahsi ve profesyonel gelişimim açısından epey faydalı ve verimli olduğunu belirterek, teşekkür etmek isterim. Çalıştığım süre içinde, bende firmanıza müspet katkılarda bulunmayı başardığımı umuyorum.

    Saygılarımla,

    Adım Soyadım

    İmza

    Sitemizden türk porno izleyeyerek rahatınıza erişebilirsiniz.

    Devamı.. »
  • Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme

     
    Sitemizden kocaeli escort'lara göz atıp iletişime geçebilirsiniz.

     

    YETKİNLİK BAZLI PERFORMANS DEĞERLENDİRME

    Giriş

    Küreselleşme ile birlikte şirketlerin; piyasa koşullarında varlığını sürdürebilmeleri ve rekabet üstünlüğü kazanmaları için artık en önemli değer olduğunun açıkça dile getirildiği insan kaynaklarına varolandan daha çok değer vermeleri ve onu doğru yönetebilmeleri gerekmektedir. Bu anlamda, bu değerli kaynağın şirketin hedeflerinin gerçekleştirilmesine hizmet edebilmesi için belli özellikleri olması gerekmektedir.

    İşte 'yetkinlik' 1960'larla başlayan ve literatürde asıl değeri 1970'lerde kazanan bir kavram olarak karşımıza çıkar.

    Yetkinlik yaklaşımı işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir.

    İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin üstün performansla olan ilişkisi son dönemde insan kaynakları yönetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yöntemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmenin ve yüksek performans gösteren çalışan ile ortalama performans gösteren çalışanı objektif bir şekilde ayırt etmenin yolu İnsan Kaynakları Yönetimi'nin tüm fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmaktan geçmektedir. Bütünleşmiş karmaşık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel görevi olan her bir çalışana bireysel performansının geliştirilmesi için yardımcı olmak konusundaki bakış açısı yitirilmektedir. Gelecekte de başarılı olmak için insan kaynakları, çalışanların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri sürekli bir performansa dönüştürme yollarına odaklanmalıdır. 'İnsan' öğesinin insan kaynaklarına yeniden dahil edilmesi gerekmektedir.

    1. YETKİNLİK KAVRAMI VE YETKİNLİK TANIMLARI

    1.1.

    YETKİNLİK KAVRAMI

    Yetkinlik kavramı farklı kullanım alanları olduğundan, farklı bakış açılarıyla incelenmiş bir kavramdır. Yetkinlik (competence) kavramı organizasyonlarda ve yönetim literatüründe ilk defa 1957'de Selznick tarafından 'ayırt edici yetkinlik' biçiminde, örgütün kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin açıklanması amacıyla kullanılmış, ancak kavram bu kullanımıyla evrensel bir düzeyde kabul görmemiştir.

    Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White 1959'da kullanmış, ancak kavram insan kaynakları alanındaki asıl yerini McClelland'ın 1973'te yayımladığı 'Testing for Competence Rather Than Intelligence' (Zeka Yerine Yetkinliği Ölçmek) adlı makaleden sonra almıştır. İKY alanında yaygın olan davranışsal yetkinlikler yaklaşımı ilk kez, kritere dayalı değerlemenin kullanımını öneren McClelland (1973) tarafından ileri sürülmüştür.Sözü edilen kritere dayalılığı veya geçerliliği sağlama, etkin olan ve olmayan performansı ayıran davranışların kilit yönlerini analiz edilmesi sürecini ifade etmektedir. McClelland tarafından geliştirilen yetkinlikler, liderlik veya esneklik gibi yüksek performans unsurlarını yansıtan bir kavramdır. Bu açıdan yetkinlikler, yüksek performans düzeyinin tutarlı ve etkin bir şekilde yaratılmasına olanak sağlayan davranışları, bilgi düzeyini ve tutumları kapsar.

    American Psychologist için yazdığı bu makalesinde; yoğun olarak kullanılan IQ ve kişilik testleri ile yetkinliğin zayıf belirleyicilerini de ortaya koydu. McClelland; makalesinde şu sonuçlara ulaştı.

    * Bu çalışmalarda kullanılan araçlar gerçek hayattaki başarıyı ön

    görmemektedir.

    * Mevcut değerlendirme sistemi genellikle azınlıkları, kadınları ve nispeten

    daha düşük sosyoekonomik katmanları koruma eğilimindedir.

    Yetkinlik modelleri ise 1982 yılında McCelelland'ın çalışma ekibinden Richard Boyatzis tarafından düzenlenmiş ve 'The Competent Manager: A Model for Effective Performance'adlı yayın ortaya çıkmıştır. Boyatsiz çalışmasında, 21 anahtar yönetsel yetkinlik önermiş, 12 organizasyonda, 41 yönetim işinden, 2000 yönetici ile çalışmaları temelinde, yetkinlikler ile iş başarıları arasında bağlantı kurmuştur. Boyatzis, bir işte etkili performansın ortaya çıkmasını sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklere değil, işte kişiden ne beklediğine ve işin gerçekleştirildiği organizasyonel çevreye de bağlı olduğunu belirtmiştir. Boyatzis'in 'Etkili İş Performansı' modeli olarak adlandırıldığı yaklaşım Şekil 1.1'de görülmektedir.



    Şekil 1.1 Boyatzis'in etkili iş performansı modeli

    Lyle Spencer ve Signe Spencer (1993), 'Competence At Work' de, Boyatzis'in yetkinlik kavramında yer alan unsurları daha ayrıntılı hale getirirler: 'Yetkinlikler, bireyin herhangi bir işteki veya herhangi bir durumda sergilediği etkili ve/veya üstün başarı ile neden sonuç ilişkisi bulunan temel bir özelliktir.' Temel özellik; kişiliğinin oldukça derin bir parçasıdır ve değişik durum ve pozisyonlarda bireyin nasıl davranacağını öngörmeye imkan sağlayacak bir göstergesidir.

    Şekil 1.2'de de görüldüğü gibi bilgi ve beceri yetkinlikleri, insan karakterinin yüzeyini oluşturur, bu özellikler gözlemlenebilir ve daha kolay geliştirilebilir. Benlik telakkisi, özellik ve güdü yetkinlikleri ise gizlidir, bu yetkinlikleri gözlemlemek, değerlendirmek ve geliştirmek daha zordur. Benlik telakkisi, özellik ve güdü, davranış için gerekli olan beceriyi, dolayısıyla iş performansı sonucunda elde edilebilecek hasılayı öngörürler.

    Şekil 1.2 Spencer ve Spencer'ın yüzey ve temel yetkinlikleri

    McCelleand, Boyatzis ve Spencer & Spencer bireysel yetkinliklerle ilgilenmiş ve çalışmalarını personel temin seçim, değerleme, eğitim ve geliştirme alanlarına odaklanan 'İnsan Kaynakları Geliştirme) alanında yapmışlardır.

    Yetkinliklere bir başka yaklaşım ise Stratejik Yönetim konusunda çalışmalar yapan Prahalad ve Hamel'den gelmiş, ikili yetkinliklere organizasyonel strateji ve rekabet açısından yaklaşmış ve şirketlerin diğer şirketler tarafından taklit edilmesi zor olan ve organizasyona yarar sağlayan eşsiz yetenekleri olarak tanımladıkları, 'core competence'(temel yetkinlik) kavramını yönetim literatürüne kazandırmıştır.

    1.2. YETKİNLİK TANIMLARI

    Yetkinlik; mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır. Daha ayrıntılı başka bir tanımlama ise şu şekilde yapılmaktadır: Yetkinlik; kişinin işteki rolü ile sorumluluklarının önemli bölümünü etkileyen, işteki performansı ile bağlantılı, kabul edilen standartlarla ölçülebilen, eğitim ve gelişim yoluyla ilerletilebilen bilgi, beceri ve özellik gruplarıdır.

    Sitemizden türk porno'yerek rahatınıza erişebilirsiniz.
     
    Yetkinlik kavramı ile ilgili pek çok tanım bulunmaktadır. Bunun nedeni yetkinliğin günümüze kadar farklı kullanım alanları olması ve farklı bakış açılarıyla incelenmiş bir kavram olmasıdır. Ancak ilk defa eğitim alanında; eğitimci ' öğrenci davranışlarını tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. Daha sonraki çalışmalarla, Yönetim ve İnsan Kaynakları alanında yoğun olarak kullanılmaya başlanmıştır.

    İngiliz ve Amerikalı yazarların aynı kavrama yaklaşımı farklıdır. Amerikan yazarların 'yetkinlik' (competency) terimini kullanmalarına karşılık İngiliz yazarlar 'yeterlilik' (competence) terimini tercih etmektedirler. Her ne kadar sözlük anlamı olarak iki kavram da Türkçe'de aynı olarak anlam bulsa da yazarlarca kendilerine atfedilen anlam farklıdır. İlkinde olağanüstü performansı ayırt eden bireysel özellikler kastedilmekte iken, ikincisinde kişinin işini etkin yapabilmesi için gerekli minimum iş standartları kastedilmektedir. Amerikalıların yetkinlik kavramına atfettikleri anlam ile İngilizlerin mesleki standartlar olarak kullandıkları yetkinlik kavramının birbirlerini tamamladığını öne sürülmektedir.

    Tablo 1: Competence ve Competency arasındaki farklılıklar

    2. YETKİNLİK BİLEŞENLERİ

    Yetkinlik Bileşenleri şunlardan oluşur:

    Bilgi: Her yetkinliğin az ya da çok kavramsal boyutta bir bilgi düzeyi vardır.

    Beceri: Yetkinliğin doğal ya da tecrübe ile kazanılmış yetenek boyutudur. Bir konuda beceri sahibi olmak için o konuda yetenekli olunması gerekir. Yetenek bireyde doğal olarak bulunabileceği gibi deneyimle sonradan da kazanılabilir.

    Tutum

    Bireyin belirli kişi, kurum ve objelerle ilgili olarak zihinde oluşturduğu düzenlenmiş bir inanç ve düşünce sistemidir. Bireyin bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davranışını şekillendiren önemli bir öğedir. Örneğin bireyin ekip çalışması konusunda gerekli bilgiye sahip olması ve o konuda beceri kazanmış olması, o konuda yetkinleşmesi için yeterli olmamaktadır. Çünkü bireyin bilgi ve becerisinin gözlemlenebilir davranışa dönüştürülmesi gerekmektedir. Eğer birey ekip çalışmasını işbirliğinin sinerjisinden yararlanarak daha başarılı sonuçlar alma olarak algılarsa bilgi ve becerisini o yönde kullanarak davranışa dönüştürecek, aksine başkalarının kendi performansını düşüreceği yönünde bir düşünce sistemi geliştirmişse davranışlarında bu konudaki bilgi ve becerisi kullanım alanı bulamayacaktır.

    Gözlemlenebilir Davranış

    Sergilenen davranışlarla ilgili çalışanlara doğru geribildirim verilmesi ve kişisel gelişim/kariyer planlarının takip edilebilmesi ve yetkinliklerin bir araç olarak kullanılabilmesi için bu davranışların gözlemlenebilir ve ölçümlenebilir olması önemlidir.

    Üstün Performans

    Davranış sonuçlarının ortalama performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır. Zaman içerisinde yetkinlik, yönetimin etkililiğiyle ilgili her şey için kullanılmaya başlandığından bir karışıklık oluşmuştur. Bu karmaşanın bir nedeni de 'yetkin olma' ile 'yetkinlik' kavramlarının yanlış kullanımından kaynaklanmaktadır.

    Tablo 2 : Yetkinlik Bileşenleri
    Sitemizden sex izle'yerek rahatınıza erişebilirsiniz.


    3. YETKİNLİK TÜRLERİ

    3.1. Eşik Yetkinlikler ve Başarı Yetkinlikleri

    Eşik yetkinlikler, kişinin bir işi yapabilmesi için şart olan, ama genellikle üstün iş performansı ile ilişkili olmayan bilgi, güdü, özellik, benlik telakkisi, sosyal rol veya becerilerdir. Bir muhasebe elemanının muhasebeyle ilgili bilgisayar programlarını kullanabilmesi eşik yetkinliğe örnek olarak verilebilir. Ancak bu yetkinliğe sahip olma, kişinin işinde üstün başarı göstereceğine dair bir öngörü vermez. Başarı yetkinlikleri ise işteki etkili ve üstün performansa yol açan yani, kişinin ilgili işte başarılı performans göstermesi için sahip olması gereken yetkinliklerdir.

    3.2. Teknik (İşe Özgü) Yetkinlikler

    Literatürde fonksiyonel, işe özgü veya mesleki yetkinlikler olarak da adlandırılmıştır. Yapılan işlere göre değişen, işte bireylerden gerçekleştirmeleri beklenen standartlar ve rollerle ilgili yetkinliklerdir. Her sektöre ve her pozisyona göre çok büyük farklılıklar gösterirler. Teknik yetkinlikler, işin içerdiği bütün önemli görevleri, işi etkili bir şekilde yapmak için gerekli bilgi ve becerileri tanımlarlar. Her işin birbirinden farklı özellikleri ve gerekleri vardır. Teknik yetkinlikler, işin yada rolün 'ne' olduğu ile ilgili oldukları için tanım listeleri uzun ve kompleks olabilir, bu yüzden yetkinlik listesi genellikle bir iş yada bir iş ailesindeki birkaç iş ile sınırlanır, çok sayıda iş yada bütün organizasyon için tanımlanmaz.

    Teknik yetkinlikler, şirket stratejileri doğrultusunda bu stratejileri gerçekleştirebilmek amacıyla organizasyon içindeki iş aileleri doğrultusunda beklenen ve işin yapılması için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışlardır. Fonksiyon/birim bazında belirlenir. Örneğin;

    ' Pazarlama Bilgisi

    ' Müşteriye Teknik Bilgi ve Destek Sağlama

    ' Müşteri Problemlerini Çözümleme

    ' Pazar Araştırması Yapma

    ' Rekabet Analizi Yapma

    ' Strateji Geliştirme

    ' Ürün/Servis Geliştirme

    3.3. Davranışsal (Kişisel) Yetkinlikler

    Bireylerin o işte çalışmaya başlamadan önce sahip olduğu, günlük hayatlarına ve iş rollerine taşıdıkları ana özellikleridir. Kişinin kişilik özellikleri ile bağlantılı olduğundan bazı yazarlar doğuştan geldiğini savunur. Bu tür yetkinlikler düzeyleri açısından sektörüne ve pozisyonuna göre farklılıklar gösterse bile çoğu iş aynı veya benzer davranışsal yetkinlikleri gerektirdiği için teknik yetkinliklerin tersine çok sayıda iş için tanımlanabilirler.

    3.4.Temel Yetkinlikler

    Bugün için strateji oluşturma konusunda en güçlü araçlardan biri temel yetkinliklerdir. Temel yetkinlikler, işletmelerin bir yandan rekabetçi üstünlüklerini arttırma, diğer yandan yatırım yapılacak yeni iş alanlarını belirleme açısından son derece kullanışlı bir araç olmaktadır. Bu yetkinlik tarzı; kaynakları ve yetenekleri; tüm organizasyonda bir bütün olarak en geniş seviyede kullanabildiklerinden, en yüksek değeri katarlar.

    Temel yetkinliklere odaklanmak, işletmelerin rakiplerinin taklit edemeyeceği şekilde - güçlü ve onlara özgü bir sistem içinde- değişik ürün yaratma ve teknolojiyi kullanma becerisi ve avantajı sağlar.

    3.4.1.Çalışanlar İçin Temel Yetkinlikler:

    a) İletişim

    b) Toplam Kalite Yönetimi

    c) Takım Çalışması/Paylaşım

    d) Analitik Düşünme

    e) Vizyonerlik

    f) Eğitim ve Gelişim

    g) Takım Yönetimi

    h) Temsil Yeteneği

    ı) Karar Verme

    3.4.2. Üst Düzey Yöneticiler İçin Temel Yetkinlikler:

    a) Planlama/ Uygulatma

    b) Analitik Düşünme

    c) Vizyonerlik

    d)Eğitim ve Gelişim

    e) Takım Yönetimi

    f) Temsil Yeteneği

    g) Karar Verme

    3.5. YETKİNLİKLERİN ÖZELLİKLERİ

    Yetkinliklerin özelliklerini sıralayacak olursak;

    ' Yetkinlikler mükemmel davranışı tanımlar.

    ' Yetkinlikler 'görev tanımı' değildir.

    ' Yetkinlikler şirketin vizyon, misyon, stratejileri ve değerleri ile örtüşmelidir.

    ' Yetkinlikler basit ve kolay anlaşılır bir biçimde yazılır.

    ' Yetkinlikler gözlemlenebilir ve ölçülebilir olmalıdır.

    ' Yetkinlikler davranış odaklıdır.

    ' Kullanılan yetkinlikler sektörler arasında ve hatta aynı sektör içerisindeki şirketler arasında farklılık gösterebilir.

    4. YETKİNLİK MODELİ

    Yetkinliklerin insan kaynakları uygulamalarında kullanımı yetkinlik modelleri aracılığıyla gerçekleşmektedir. Yetkinlik modellerinde, belirli bir görevi başarıyla yerine getirebilmek için gerekli yetkinliklerin bir kombinasyonu belirlenmekte ve değişik seviyelerdeki kişilerden ilgili yetkinliğe dair beklenen davranışlar tanımlanmaktadırlar. Başka bir deyişle, yetkinlik modeli; bir pozisyonda başarıyı öngören bilgi, beceri ve yetenekleri gösteren, iş ile bağlantılı davranışları açıkça ifade etmektedir.

    Yetkinlik modelleri, hem çalışanların halihazırda yapmış oldukları iş ile ilgili performanslarını geliştirme hem de onları başka (gelecekte yapabilecekleri) işler için hazırlamayı hedefler. Ayrıca çalışanlar sahip oldukları yetkinlikleri iş için gerekli olanlarla karşılaştırıp bir 'yetkinlik açığı' olduğunda bu açığı kişisel eğitim ve gelişim planlarıyla kapatabilirler.

    Yetkinlikleri detaylandıran yetkinlik modelleri bireyler, takımlar yada tüm organizasyon için oluşturulabilmektedir. Bununla birlikte yetkinlik modelleri, organizasyondaki kişilerin üstlendikleri rolleri etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları yetenek, bilgi, kişisel özellikler ve davranışları saptayan, tanımlayan ve işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olan tanımlayıcı araçlar olarak genellikle insan kaynaklarının geliştirilmesi ve örgütsel stratejiler arasındaki bağı oluşturan mekanizmalar olarak kabul görmektedir. Bir yetkinlik modelinde olması gereken bileşenlerle ilgili olarak literatürde görüş birliği mevcuttur.

    Söz konusu bileşenler şunlardır:

    * İlgili işte üstün performans sergilemek için gerekli yetkinliklerin tanımlanması: Modelde belirlenen yetkinlikler yüksek performansı öngörmeli ve tekrarlandığında güvenilir olmalı başka bir deyişle, aynı sonucu vermelidir. Bu amaçla yüksek performansa sahip kişilere odaklanılır ve gerçekte ne yaptıklarına dikkat edilir.

    * İlgili işi yaparken o yetkinliğin ne kadar önemli olduğu ve ne sıklıkla kullanıldığı.

    * Kişinin o yetkinlikle ilgili olarak sahip olması gerekli olan yetkinlik düzeyi.

    * Modelin her bir iş için kişinin o işte sahip olması gerekli olan yetkinlik düzeyini (temel, ileri vb.) ortaya koyması önemlidir.

    * Eylem durumunda o yetkinliğin neye benzeyeceği başka bir deyişle davranışsal göstergelerinin ne olacağı.

    * Model ve iş esnasında o yetkinliğin gösterilmesi ile ilgili davranışsal gösterge örneklerini sağlamalıdır.

    Yetkinlik modeli, modeli kullananlar için eylem halindeki kişide o yetkinliği tanıyabilecek, sorgulayabilecek ve gerektiğinde kişiye geliştirme önerilerinde bulunabileceği kadar yeterli düzeyde detayları içinde barındırabilmelidir.

    Yetkinlik modeli ile özellikle ayırt edici yetkinlikleri anlamak, tanımlamak, ölçmek ve ödüllendirmek mümkündür. Bunu doğru şekilde yapmak için yetkinlik modeli, verilen yetkinliklerin değişen derecelerini ölçek olarak içermelidir. Bu davranış göstergeleri, davranışsal yetkinlik modelinde belirtilen özelliklerin davranışsal belirtilerinin sıralı dizisi olarak tanımlanabilir. Yetkinlik ölçeğinin tipik boyutları; eylemin yoğunluğu, eylem etkisinin derecesi, karmaşıklığı ve harcanan çabanın miktarını kapsamaktadır .

    4.1. YETKİNLİK MODELLERİNİN YAPILANDIRILMASI

    Danışmanlar ve insan kaynakları profesyonelleri modelin yapılandırılmasında değişik yaklaşımlar geliştirmişlerdir. Yetkinlik modelleri için geniş ölçüde kullanılan 3 adet veri kaynağından yararlanılmaktadır:

    1. Konu uzmanlarıyla odak gruplar veya kaynak panelleri

    2. Üstün performans gösterenlerde kritik olaylar mülakatları ve

    3. Yetkinlik sözlükleri yaratmak

    4.1.1. Kaynak Panelleri

    Kaynak panelleri görev yükümlüsüyle yakın çalışanlar, insan kaynakları ve eğitim çalışanı gibi diğer kişiler ve görev yükümlülüklerini yöneten insanlar ve görev yükümlülüklerini içerir. Bir kaynak paneli etkinlik için ihtiyaç duyulan diğer özellikler, kişisel kabiliyetler ve görev üzerinde sistematiksel düşünmede katılımcıları bir araya getiren yapılandırılmış bir süreci izler. Ana sorumluluklar ve görevler, formal ve informal performans ölçümleri, yüzleşilen çoğunlukla mücadeleci konular, etkinlik için ihtiyaç duyulan kişisel karakteristikler gibi kolaylaştırıcı standart sorular serisine sahiptir. Panelin temel kısmı bazı zamanlar 'geleceği taramak' olarak isimlendirilen örgütler, sektör, pazar ve teknolojideki ortaya çıkabilecek değişimler ve görevin bu değişimlere uygulanabilmesi üzerine katılımcılara soru sorulmasını içerir. Tahtaya yanıtlayanların sahip olduğu fikirler yazılır. Katılımcılara oluşan yetkinlikler kümesini gözden geçirmeleri ve tartışmaların ışığında bunların önemlerini derecelemeleri istenebilir.

    4.1.2. Kritik Olaylar Mülakatı

    Üstün performans gösterenlerle kritik olaylar mülakatları yetkinlik modellerinin yapılandırılmasında kullanılan ikinci ana veri kaynağıdır. Çok az sayıdaki geniş olayları veya deneyimleri derinliğine incelenmesini içerir. Bir uzmanlaşmayı gerektirir. Mülakatlar kendine özgü/tekil değere sahiptir; spesifik yetkinliklerin görev yükümlülüklerine mevcut olarak nasıl sergilendiğini yüksek derecede ayrıntılı örneklerini sunar. Eğer kritik olay mülakatından yararlanılıyorsa her zaman bir teybe kaydedilmeli ve tercüme edilmelidir; böylece danışman her birindeki bilgileri okur ve analiz eder. Mülakat kullanıldığında bu modelin geliştirilmesinde gereksinim duyulan zaman ve maliyet önemli ölçüde artar.

    4.1.3. Yetkinlik Sözlüğünün Yaratılması

    Yetkinlik modellemesinde yoğun deneyimli bazı danışmanlar ve insan kaynakları profesyonelleri yetkinlik sözlüğü geliştirirler. Yetkinlik sözlükleri, çoğunlukla ortak olarak yüzleşilen yetkinlikler ve davranışsal göstergelerin kavramsal çatısıdır. Yaratılan yetkinlik sözlükleri tipik olarak 20 ile 40 yetkinliği ve her birinde 5 ile 15 davranışsal göstergeyi içine alır.

    Yetkinlik modeli, bir organizasyonun tümü için yada sadece belli bir birimi için oluşturulabilir ve büyük ölçüde işletmenin ihtiyaç / hedeflerine bağlı olarak geliştirilebilir.

    Uygulamadaki modelleri dört temel grupta sınıflamak mümkündür.

    4.2. YETKİNLİK MODEL TÜRLERİ

    4.2.1. Fonksiyonel Yetkinlik Modeli:

    Bu model, finans, pazarlama, bilgi teknolojisi, imalat v.b. kritik işletme fonksiyonları çerçevesinde oluşturulmaktadır. Model, bu fonksiyonda yer alan tüm çalışanlara düzeyleri dikkate alınmadan uygulanmaktadır. Bir fonksiyonel model genellikle gereksinim duyan yararlı davranışların organizasyonda değiştiği durumda gerekli bir model konumuna gelir. Örneğin yüksek teknolojili bir firmada hıza, sorumluluğa ve esnekliğe gereksinim duyulan satış personelinin kritik yetkinlikleri mühendislik yetkinliklerinden belirgin ölçüde farklılaşır.

    Bir yetkinlik modeli olarak fonksiyonel yaklaşımın avantajı oldukça odaklanmış olmasıdır. Bu model organizasyonu beklenen davranışlara yoğunlaştırmakta ve davranışları değiştirmede hızlandırıcı bir rol oynamaktadır.

    4.2.2. İş Yetkinliği Modeli:

    Bu model çok sayıda çalışanın aynı görevi yada işi yaptığı organizasyonlarda uygulanır. Model diğerlerine oldukça dardır ve işyerinde sadece tek bir işe uygulanır.

    4.2.3. Rol Yetkinlik Modeli:

    Bu model, bireylerin organizasyonda spesifik roller üstlendikleri durumlarda uygulanır. Temsili bir model finanstan, pazarlamaya, imalattan diğer fonksiyonlara kadar tüm alanlardaki yöneticileri kapsayabilir.Çapraz fonksiyonel alanlarda da uygulanabildiğinden rol yetkinlik modeli çapraz takım çalışmalarında oldukça pozitif sonuçlar yaratmaktadır. Takımda farklı yetkinliklere mensup çalışanlar yer alır ve bunlar genellikle özel bir görev üstlenir.

    4.2.4. Temel Yetkinlik Modeli:

    Bu model organizasyonda yetkinlikleri bir bütün olarak tanımlamayı hedeflemekte ve yetkinliklerle organizasyonun misyonu, vizyonu ve değerleri arasında yakın bir ilişki yaratmaktadır. Bu model, organizasyonun ana değerleri ile çalışanların davranışları arasında bir bağlantı kurmaktadır. İşletme özellikle tüm çalışanları ana bir değer etrafında birleştirmek istediğinde bu model oldukça uygun bir alt yapı sağlar. Temel yetkinlikler modeli ayrıca geniş kültürel değişimlerin gerçekleştirilmesinde önemli bir araç konumundadır. Sözgelimi organizasyon için yeni bir vizyon yaratılması.

    4.3. YETKİNLİK MODELLERİNİN ÖNEMİ

    Mükemmel performans sağlayan davranışlar için adeta bir yol haritası niteliği taşıyan yetkinlik modellerinin işletmelere sağladığı başlıca yararlar;

    ' Firmalar performans beklentileri ile ilgili çıtayı yükseltebilirler.

    ' Takımlar ve bireyler davranışlarını temel organizasyon stratejileri ile uyumlaştırılabilirler.

    ' Çalışanlar beklentilerine nasıl ulaşacaklarını algılarlar.

    4.4. YETKİNLİK MODELİNİN GEÇERLİLİĞİ

    Yetkinlik modelleri insan kaynağı ile ilgili her türlü kararın alınmasında rol oynayacağı için, güvenilir olmalı ve geçerliliği test edilmelidir.

    Spencer ve Spencer, yetkinlik modellerinin geçerliliğinin test edilmesi için üç

    yöntem önermiştir.

    İlki, üstün ve vasat performans gruplarında yer alan ve modelin yapılandırılması aşamasında dikkate alınmayan grup analiz edilerek, modelin üstün ve vasat performansı öngörme konusundaki başarısı test edilir.

    İkinci yönteme göre, modeldeki yetkinlikleri ölçmek için testler geliştirilir ve bu testler, yine modelin yapılandırılması sırasında dikkate alınmayan gruba uygulanır.

    Üçüncü yöntem göre ise, örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişiler belirlenerek, eğitim yoluyla bu yetkinlikler kazandırılır ve gelecekteki is performansları gözlemlenir

    4.5. DAVRANIŞSAL ÖRNEKLERİN GELİŞTİRİLMESİ

    Her yetkinlik için üç yada daha fazla uzmanlık seviyesinde davranışsal örnekler geliştirilmelidir. Davranışsal örnekler, yetkinliklerin nasıl sergileneceğini gösterir. Ortak yetkinlikler içerse bile, işin her seviyesi için ayrı davranışsal örnekler tanımlamakta yarar vardır.

    Kalite bilinci yetkinliği davranış göstergeleri aşağıdaki şekilde tanımlanabilir:

    o Şirketin kalite prosedürlerini ve talimatlarını bilir ve onlara uygun davranır.

    O Üretimin her aşamasında kalite sistemlerinde belirtilmiş kalite standartlarının uygulanmasını sağlar.

    o Kaliteyi etkileyen faktörleri ve etkilerini bilir, hata yakalayıcı ve önleyici

    faaliyetlerde bulunur.

    o Kaliteyi artırmak ve kalite süreçlerini geliştirmek için yöntemler araştırır,

    çözümler geliştirir.

    4.6. YETKİNLİK MODELLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE KULLANILAN YAKLAŞIMLAR

    İşletmeler kendi yetkinlik modellerini geliştirirken çeşitli yaklaşımlardan yararlanabilirler. Yetkinlik modelinin geliştirilmesinde uygulanan 3 tip yaklaşım mevcuttur. Bunlar araştırmaya, stratejiye ve değerlere dayalı yaklaşımlardır.

    4.6.1. Araştırmaya Dayalı Yaklaşım:

    Bu yaklaşım McClelland ve Hay/McBer Group tarafından popüler hale getirilmiştir. Literatürde klasik yöntem olarak adlandırılan bu yöntemde üstün performanslı olarak değerlendirilen yöneticiler mülakata tabi tutularak, onları diğerlerinden farklı kılan özellikleri saptanmaya çalışılmıştır. Mülakatlarda bu yöneticilerden başarılarında rol oynayan kritik olaylara dayalı örnekler vermeleri istenmiştir. Bu davranışlar sistematik olarak analiz edilmiş ve üstün performansla ilişkilendirilmiştir.

    4.6.2.Stratejiye Dayalı Yaklaşım:

    Bu yaklaşımda yetkinlikler firmanın vizyonuna, stratejik hedeflerine ve planlarına göre belirlenir. Firmanın tepe yöneticileri gelecekte öngörülen fırsat ve güçlükler karşısında önem kazanacak yetkinlikler konusunda mülakata tabi tutulurlar. İşletme içi paneller ve senaryo analizleri de kullanılmaktadır. Yetkinlikleri belirlemede benzer stratejik evrelerden geçmiş firmaların veri tabanlarından da yararlanılabilmektedir.

    4.6.3.Değerlere Dayalı Yaklaşım:

    Yetkinlikler formel ya da informel olarak işletmenin normlarına ve kültürel değerlerine göre, bazen de tepe yöneticilerin duygu ve tutumlarına göre belirlenebilir.

    Ülkemizde insan kaynakları profesyonelleri kurumları için yetkinlik modeli oluştururken çoğunlukla değerlere dayalı yaklaşımı tercih etmektedirler. Bu amaçla yaygın olarak, belirli bir fonksiyona (satış, yöneticiler v.b.) yada başka bir firmaya ait önceden hazırlanmış bir yetkinlik modelinden yola çıkılmakta ve hat yöneticilerinden oluşturulan çalışma grupları ile söz konusu model gözden geçirilerek uyarlama çalışmaları gerçekleştirilmektedir. Yöneticilere ya da satış gibi belirli fonksiyonlara yönelik oluşturulmuş genel yetkinlik modellerinin büyük ölçüde evrensel özelliklere ve kullanım değerine sahip olduğu düşünülmektedir. Bununla birlikte araştırmalar bu tür genel yetkinli modellerinin içerdiği yetkinliklerin kurum bünyesine uygunluğunun yeterli düzeyde olmayabileceğini göstermektedir. Bu nedenle kurumların önceden hazırlanmış yetkinlik modellerini birebir kullanmaları tavsiye edilmemektedir.

    4.7. YETKİNLİK MODELLERİNİN ÖNEMİ

    Mükemmel performans sağlayan davranışlar için adeta bir yol haritası niteliği taşıyan yetkinlik modellerinin işletmelere sağladığı başlıca yararlar ;

    ' Firmalar performans beklentileri ile ilgili çıtayı yükseltebilirler.

    ' Takımlar ve bireyler davranışlarını temel organizasyon stratejileri ile uyumlaştırılabilirler.

    ' Çalışanlar beklentilerine nasıl ulaşacaklarını algılarlar.

    4.8. YETKİNLİK MODELİNİN GEÇERLİLİĞİ

    Yetkinlik modelleri insan kaynağı ile ilgili her türlü kararın alınmasında rol oynayacağı için, güvenilir olmalı ve geçerliliği test edilmelidir.

    Spencer ve Spencer, yetkinlik modellerinin geçerliliğinin test edilmesi için üç yöntem önermiştir. İlki, üstün ve vasat performans gruplarında yer alan ve modelin yapılandırılması aşamasında dikkate alınmayan grup analiz edilerek, modelin üstün ve vasat performansı öngörme konusundaki başarısı test edilir. İkinci yönteme göre, modeldeki yetkinlikleri ölçmek için testler geliştirilir ve bu testler, yine modelin yapılandırılması sırasında dikkate alınmayan gruba uygulanır. Üçüncü yöntem göre ise, örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişiler belirlenerek, eğitim yoluyla bu yetkinlikler kazandırılır ve gelecekteki is performansları gözlemlenir

    4.9. YETKİNLİKLERİ ÖLÇMENİN GEREKLİLİĞİ

    Doğrudan iş sonuçlarının ölçülme imkânı varken, dolaylı yoldan yetkinliklerin ölçülmesi bazı işletmelere kaynak israfı gibi gelmektedir. Oysa yetkinliklerin ölçülmesi gerekmektedir ve bunun aşağıda da anlatıldığı gibi birkaç nedeni vardır; Sadece iş sonuçlarına odaklanan değerlendirme sistemlerinde işin yapılma biçiminden çok, sonuçların ön plana çıkmaya başlaması, bunun sonucunda her ne pahasına olursa olsun kısa dönemli sonuçlara ulaşmanın firmanın vizyonuna, imajına ve uzun dönemli hedeflerine zarar verebildiği görülmüştür. Böyle bir yaklaşım, firma ilke ve değerlerine, iş etiğine aykırı şekilde sonuç almaya sebep olabilmektedir.

    Sonuçların ölçülmesi, bireyin o işteki başarısını gösterse bile, performansın artırılabilmesi için eğitim ihtiyaçlarını ve bireyin daha farklı pozisyonlar için hazır olma düzeyini belirlemediği için bireyin geliştirilmesi ve kariyer yönetimi uygulamalarında kullanım alanları oldukça sınırlıdır. İş sonuçlarının ölçümlenmesi pasif bir tutumdur. Yani ancak sonuçlar gerçekleştikten sonra ölçümleme yapabilir ve sonuçlara müdahale şansı olmaz. Oysa yetkinliklerin ölçümlenmesi aktif bir tutumdur; istenilen iş sonuçlarının alınamayacağı anlaşıldığında yetkinliklerin geliştirilmesiyle performansı artırmak mümkündür.

    Yetkinliklerin bireysel olarak geliştirilmesi için, Bireysel Gelişim Planı oluşturulmalıdır. Bireysel Gelişim Planı oluşturulurken izlenecek aşamalar ve dikkat edilecek noktalar şunlardır.

    1. Gelişim hedeflerini belirlemek: Gelişim planını oluşturmadan önce, kişi gelişiminin hangi yönde olacağını belirlemelidir. Üzerinde çalışılacak ve iyileştirme hedeflenen alanlar belirlenmelidir. Yani, iyileştirilecek gözlenebilir davranışların neler olduğu ortaya koyulmalıdır. Hedefler şu özellikleri taşımalıdır: Spesifik, davranışsal, ölçülebilir, anlamlı, zorlayıcı, geri bildirim almaya uygun, zamanla sınırlı, gerçekçi adımlar ve kaynak ihtiyaçları ile desteklenmiş



    2. Hedefleri netleştirmek: Gelişim planındaki geliştirilmek istenilen davranış-ların her birine spesifik bir hedef koyulması gerekir. Çok fazla hedef koyma-maya ve ulaşılabilir olan, gerçekçi hedefler koymaya özen gösterilmelidir.

    3. Faaliyetleri/kaynakları/zaman planını belirlemek: Bu davranışları başkaları (çalışma arkadaşları, müşteriler, takım, vs.) ile birlikte iyileştirmek için yararlanılabilecek stratejiler belirlenmelidir. Her bir hedef için spesifik adımların neler olduğu, ihtiyaç duyulan kaynaklar ve bitiş tarihi belirlenmelidir. Bu davranışlardaki performansı iyileştirmek için yardımcı olabilecek muhtemel faaliyetler (kitaplar, makaleler, iş başında öğrenme faaliyetleri, eğitimler) belirlenmelidir.

    4. Gelişimi izlemek: Çıktıları, etkiyi ve bitiş tarihlerini yazarak her hedefin ilgili planları takip edilmelidir. Gelişimin plan doğrultusunda gerçekleşip gerçekleşmeyeceği sürekli olarak izlenmelidir.

    5. Geribildirimler doğrultusunda gelişim planında revizyonlar yapmak: Bireyler, strateji ve gelişim planlarını gözden geçirmezler ve aldıkları geribildirim doğrultusunda gelişim yaklaşımlarını yenilemezler ise öğrenme kapasitelerini kısıtlarlar. Bu nedenle, planın etkili olup olmadığını değerlendirmek ve öğrenme etkinliğini artırmaya yönelik stratejiler geliştirmek üzere belirli zamanlar ayrılmalıdır.

    Bireyler bu gelişimleri sağlamak için öncelikle yetkinliklerini belirlemeli ve yetkinliklerini değerlendirmelidir. Olması gereken yetkinlikleri belirlemeli ve aradaki farkı iyileştirme ile kapatmalıdır. Bu doğrultuda eğitimlere aktif olarak katılmalı ve kazandığı yetkinlikleri uygulamalıdır.

    5. YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI

    İnsan kaynakları yönetimi alanında yapılan çeşitli araştırmalar insan kaynakları uygulamalarının kuruma rekabet avantajı sağlamada önemli bir rolü olduğunu ortaya koymaktadır. Etkin performans için gerekli bir insan kaynakları stratejisi ise yetkinlik kavramıyla örtüşmektedir. Yetkinliğe dayalı yönetim anlayışı, şirkete ait rekabetçi avantajı sağlamak amacıyla insan gelişiminin önemli bir boyutu olarak ortaya çıkmıştır.

    Günümüz dünyasında kurumlar, her zamankinden daha fazla, performans bazlı yönetilmek zorundadırlar ve performansı ise kurumun tek veya birkaç alanında değil, sistematik olarak bütününde ölçmeli ve yönetmelidirler. Bu bütünsellik ise, kurumun üç farklı seviyesinde (kurumsal/strateji, süreçler ve çalışanlar seviyesinde) aynı anda performans kıstaslarının belirlenmesi ve yönetilmesi ile sağlanabilir. Bu yaklaşımın başlangıç noktası ise 'strateji'dir ya da müşteridir. Strateji, müşteri lehine ve rakiplerin aleyhine farklı olmak ile ilgilidir. Kurumların içsel yapılanması ise, stratejisine ve dış çevresine en uygun olacak şekilde olmalıdır. Ancak bütünsellik içerisinde bakıldığı zaman kurumsal başarı daha kalıcıdır ve sürekli değişen koşullara adapte olma şansı daha yüksektir.

    Yetkinlik yaklaşımı ise işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller ise yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin üstün performansla olan ilişkisi son dönemde insan kaynakları yönetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yöntemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmenin ve yüksek performans gösteren çalışan ile ortalama performans gösteren çalışanı objektif bir şekilde ayırt etmenin yolu İnsan Kaynakları Yönetimi'nin tüm fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmaktan geçmektedir. Bütünleşmiş karmaşık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel görevi olan her bir çalışana bireysel performansının geliştirilmesi için yardımcı olmak konusundaki bakış açısı yitirilmektedir. Gelecekte de başarılı olmak için insan kaynakları, çalışanların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri sürekli bir performansa dönüştürme yollarına odaklanmalıdır. 'İnsan' öğesinin insan kaynaklarına yeniden dahil edilmesi gerekmektedir.

    İK süreçlerinden etkin sonuçları almak, birbirleri ile uyumlu olmalarına bağlıdır. Çünkü tüm İK süreçleri birbirleri ile ilintilidir ve birbirlerini etkiler. Modası geçmiş, ama birbirleri ile uyumlu İK süreçleri, her biri farklı bir modern yaklaşıma ve modele göre uygulanan İK süreçlerine göre daha etkin sonuçlar doğurur. Bu yüzden sadece işe alım süreçlerini yetkinlik bazına dayandırıp, sözgelimi performans yönetimini hedeflerle yönetime uygun olarak sonuç odaklı bir temele oturtmak, bir anlam taşımayacaktır.

    Yetkinlikler, her ne kadar ilk olarak eğitim ve geliştirme alanında kullanıldıysa da insan faktörünün dolayısıyla yetkinliklerinin her türlü alanda öneminin artması, şirketleri de insan kaynaklarının hemen hemen her alanında yetkinlikleri kullanmaya zorlamıştır.

    Yetkinlikler tüm insan kaynakları süreçlerinde fark edilebilir bir gelişim ve etkinlik yaratmakta, böylece daha uygun, başarılı adaylar işe alınmakta, çalışanların motivasyonlarında artış sağlanmakta, hedeflere ulaşma oranları yükselmekte ve kritik pozisyonların şirket içinde tutulması sağlanabilmektedir.

    İnsan kaynakları yönetiminde son yılların en büyük atılımı, çalışanların yetkinlikleri ile firmanın rekabet gücü arasındaki bağlantının kurulması olmuştur. Daha önceleri, insan kaynakları konusunda genel ve soyut önlemler alınırken ve 'önce insan' düşüncesi yalnız slogan olarak kullanılırken, günümüzde analitik, ayrıntılı ve odak noktasına insanı koyan bir anlayış güç kazanmaya başlamıştır. 1990 öncesi dönemde, çalışanların yetkinlikleri çalışkanlık, iş disiplini gibi kategorilerde değerlendirilirken, bugün bilgi, beceri ve davranış özellikleri çok daha ayrıntılı bir biçimde ele alınmaktadır.

    İşe alımda beklenen yetkinlikler, çalışanların kendi kişisel gelişimlerine daha fazla önem vermelerini sağlamaktadır. Yetkinlik düzeyindeki her artış, her birikim de firmanın rekabet gücü bilançosunun aktifine yazılacaktır.Bütün bunların yanı sıra birçok şirket yetkinlik bazlı sistemleri, şirket kültürünü yaygınlaştırmak, yeni bir kültürün başarılı bir şekilde çalışanlar tarafından kabullenilmesini sağlamak ve değişimi özellikle bireyler bazında daha kolay gerçekleştirmek amacıyla kullanmaktadır. Bu amaçla oluşturulan yetkinlik haritası, farklı rollere ait yetkinliklerin arasındaki ilişkileri belirleyecek ve organizasyonun bütünü üzerinde yetkinliklerin nasıl bir dağılım gösterdiğine dair berrak bir resim oluşturmaktadır. Ayrıca rekabet ortamındaki değişimler karşısında organizasyonel yetkinliklerin ne yönde değişeceği de belirlenmiş olmaktadır.

    5.1.YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARIYLA İLİŞKİSİ

    5.1.1. Yetkinliğe Dayalı Seçme ve Yerleştirme

    Yetkinlik bazlı seçme ve yerleştirme, ihtiyaç duyulan yetkinliklere sahip adayların doğru işler için seçilmesi, yeni çalışanın görevine başlamasını sağlayacak bilgilendirmenin yapılması ve kişinin diğer çalışanlara tanıtılması sürecidir.

    Yetkinliklerin işe alma ve seçme sürecinin içine girmesinin bir diğer nedeni de, günümüzde artık işlerin giderek daha esnek hale gelmesidir. Çoğu teknik beceriler, yapılan işten yüksek performans sağlanmasına yetmemektedir. Teknik becerilerin yanı sıra işgörenin, bilgi, beceri ve tutumları da dikkate alınmaya başlanmıştır

    5.1.2. Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Geliştirme

    İş için gerekli yetkinliklerin düzeyleri ile çalışanda mevcut olan yetkinliklerin düzeyi arasındaki fark; Beceri Boşluğu (Skill Gap) olarak tanımlanır ve aradaki farkı kapatmak için yetkinlikleri geliştirme konusundaki gereksinimleri ortaya koyar. Böylece hangi yetkinliklerin ne kadar geliştirilmesi gerektiği belirlenmiş olur ve yetkinliklerin geliştirilmesi aşamasına yani eğitim aşamasına geçilir.

    Yetkinlik modeli içinde, temel yetkinliklerle birlikte, her kademenin ve pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerin tanımlanması, gelişim haritalarının çizilmesi anlamına gelmektedir. Bu yapı işletmelere çalışanların yetkinliklerinden yola çıkılarak eğitim gereksinmelerinin belirlenmesinde, bunun sonucunda ortaya çıkacak yetkinlik eksikliklerini karşılayacak programları tasarlamak ya da tedarik etmek, eğitim etkinliklerini gerçekleştirmek ve son olarak eğitimlerin değerlendirmesi yapılarak, yetkinlik eksikliklerinin ne oranda ne oranda giderildiğinin değerlendirilmesini yapma fırsatı verir.

    5.1.3.Yetkinlik Bazlı Kariyer Planlama

    Yetkinlikler, diğer insan kaynakları faaliyetlerinde olduğu gibi transfer, yer değiştirme, terfi, yedekleme, yönetici geliştirme gibi firmanın kariyer yönetimi uygulamalarında da kullanılabilmekte, hatta en önemli uygulama alanlarından biri olmaktadır. Yetkinlik bazlı insan kaynakları sistemlerinde oluşturulan yetkinlik modelinde, her kademenin gerektirdiği yetkinlikler belli olduğu için, çalışanın gelişim haritası, yani; kariyer yolları belirlenmiş olur.

    Yetkinlik bazlı kariyer planlama sistemleri, yukarı doğru, yatay, çapraz ve ikili kariyer yolları, ilerleme ve gelişme fırsatlarının önündeki engelleri ortadan kaldırmış, esnek ve kolaylıkla güncellenebilen bir sistemin kurulmasına olanak sağlamıştır. Bu sayede çalışanların yüksek performanslarına hak ettikleri değerin verilmesi için kademe atlamalarına gerek kalmamıştır. Kişiler yatay ilerleme yolunu seçse bile yetkinlikleri ve performansları oranında ücret aldıkları için işletmelerde adil bir ücret sistemi oluşumu sağlanmış olmaktadır.

    5.1.4. Yetkinlik Bazlı Yedekleme

    İşletmelerde, yedek olmasının amacı, kişilere iş zenginliği kazandırabilmektir. Çünkü insanlar hep aynı işi yapmaktan sıkılırlar. Hele kadrolarda dar ise, mutlaka kişilere katma değer yaratacak bir şeyler vermek gerekmektedir. Bu nedenle çalışanlara asıl iş konuları dışında eğitimler verilerek başka işlerde de yetkin olması sağlanır. Böylece işletme çalışanlarından farklı alanlarda faydalanabilir.

    Yetkinlik bazlı yedekleme sistemi kapsamında bakıldığında, yedeklenen pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler ile mevcut yetkinlikler arasındaki fark, gelişimin yönü ve boyutu hakkında fikir vermektedir.

    5.1.5. Yetkinliklere Dayalı Ücretleme

    Yetkinliklere Dayalı Ücretleme; yalın şekilde ' başarılı birey ve örgüt performansı için kritik öneme sahip gözlemlenebilir, ölçülebilir beceriler, yetenekler ve davranışların ödüllendirilmesi', olarak tanımlanabilir.

    Yetkinlik bazlı ücret sistemleri kurulurken şirketin tanımlı olan tüm yetkinlikleri sisteme dahil edilmeyebilir. Ücretle ilişkilendirilmek istenen yetkinlikler için hangi yetkinliklere şirketin daha fazla ödemek istediği ve hangi yetkinliklerin şirketin kritik başarı faktörleri ile daha yakından ilişkili olduğu dikkate alınmalıdır. Bunlar belirlendikten ve iş değerlemesi yapıldıktan sonra şirketin politikası doğrultusunda piyasa ücret verileri elde edilebilir. Piyasa ücret verilerinin elde edilmesinin ardından ücret bantları oluşturulur (Broadbanding). En son adım olarak da tüm çalışanların kendilerinden beklenen yetkinlikler doğrultusunda değerlendirilerek bantlara yerleştirilmesi gerçekleştirilir.

    5.1.6. Yetkinliklere Dayalı Performans Değerlendirme

    İşgören performansını değerlendirmede doğru aracı seçmek insan kaynakları yönetiminin görevleri çerisinde önemli bir yer tutmaktadır. Bu nedenle yetkinliklerin en yaygın kullanım alanlarından biri performans değerlendirmedir. Performans değerlendirmede iş sonuçlarını etkileyen yetkinlikler değerlendirilmektedir ve yetkinliklerin geliştirilmesi ile iş performansının artışı hedeflenmektedir. Başka deyişle yetkinliklere dayalı performans değerlendirme uygulamasında yetkinlikler, başarılı iş sonuçlarının girdileri olarak kabul edilmektedir. Bu doğrultuda yöntemde temel amaç, sadece en kötü ve en iyi performansa sahip çalışanların açığa çıkarılması değil, bir bütün olarak çalışanların ortalama performansının, dolayıyla kurumun performansının yükseltilmesidir.

    Günümüzde, performans sadece çalışanın neyi (hedef) başardığı olarak değil, bunun yanında çalışanın yaptığı işi nasıl (yetkinlik) devam ettirdiği olarak görülmektedir. Bir çok örgüt, yetkinliğe dayalı modelleri çalışan geliştirme merkezinin bir parçası olarak kullanmaktadır. Buradaki amaç, gelecek gelişimleri tanımlamak için bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmektir. Bu doğrultuda yetkinliklere dayalı yöntem performansın 'nasıl' gerçekleştirildiğine odaklanmakta ve çalışanın gelişimini hedefleyerek geçmişe değil geleceğe yönelik bir bakış açısı sunmaktadır. Yöntemin geleneksel yöntemlerden en önemli farkı kurumun bütünü için tanımlanmış stratejik bir yön belirtmesi, yüksek performansı ayırteden bireysel yetkinlikleri açıklaması ve tanımlanmış yetkinlikleri güçlendirmek amacıyla gelişim programları sunması, spesifik iş becerilerinden ziyade yetkinliklere vurgu yapmasıdır.

    Yetkinlikler sayesinde hangi davranışların performans açısından kritik olduğu belli olduğu için, performans değerlendirilmesi açısından ortak bir dil oluşmuş ve bu ortak dil, geleneksel performans yönetimi sistemlerinden kaynaklanan sıkıntıları en aza indirmiştir.

    Yetkinlik bazlı performans yönetimi sisteminde, çalışanların performansları davranışlar bazında belirlenmiş olduğu için yöneticiler açısından gözlemlenmesi daha kolay olmakta ve böylece değerlendirmeler daha adil ve objektif yapılabilmektedir. Çalışan kendisinden beklenen davranışları bilmekte ve bu doğrultuda kendini geliştirmektedir. Ayrıca kurulmuş olan yetkinlik modeli yüksek performans gösteren çalışanların davranışlarını dikkate alarak hazırlandığı için tüm çalışanların performansı bu doğrultuda yükseltilebilmekte, buna bağlı olarak şirketin performansı da gelişmektedir

    Yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemi 'Kişinin güçlü yönleri nelerdir'" "kişi özellikle neyi iyi yapar'" 'Kişinin zayıf yönleri nelerdir'" "kişinin neyi farklı yapması gerekir'" seklinde sorular sormaktadır.

    Yapılan araştırmalar organizasyonların, performans ölçümü ve yönetiminde yetkinlik bazlı yaklaşımı uygulamaya daha ölçülü yaklaştıklarını ve hatta öncelikle eğitim ve gelişimde yetkinlik bazlı sistemi uygulamaya alıştıktan sonra performans sürecinde kullanmaya başladıklarını göstermektedir. Yetkinlikleri çalışan performansını ölçmede kullanmadan önce,

    * İşte beklenenin ne olduğunun tanımlanması,

    * Bütün çalışanlar için yetkinlik bazlı, uygun performans standartlarının

    oluşturulması,

    * Gerekli eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tanımlanması ve takip edilmesi

    gerekmektedir.

    Bu yaklaşım, çalışanların gerekli yetkinlikleri geliştirip geliştiremediğini değerlendirmeyi, gerekli eğitim ve gelişimi elde etme sorumluluğuna katılmalarını sağlamaktadır.

    Yetkinliklere dayalı performans değerlendirme 5 aşamadan oluşmaktadır:

    Yetkinliklerin Belirlenmesi:

    Bu aşamada çalışanın hangi yetkinlikler kapsamında performansının değerlendirileceği belirlenmektedir. Bu amaçla önceden oluşturulmuş yetkinlik modelinden faydalanılmaktadır. Yetkinlikler belirlenirken temel yetkinlikler ve işletmenin stratejisi göz önünde bulundurulmalı ve yetkinliklerin çalışanın performansında kilit öneme sahip yetkinliklerden oluşmasına dikkat edilmelidir.

    Yetkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi:

    Bu aşamada çalışanın performansının değerlendirileceği yetkinlikler için çalışandan beklenen performans kriterleri belirlenmektedir. Başka deyişle bu aşamada çalışandan her bir yetkinliği hangi seviyede sergilemesi gerektiği belirlenmektedir. Bu doğrultuda yetkinlik modeli hazırlanırken oluşturulan davranışsal göstergelerden yararlanılmaktadır.

    Performansın İzlenmesi:

    Bu aşamada performans dönemi boyunca çalışanın, değerlendirildiği yetkinliklere ilişkin performansının yöneticisi tarafından takip edilmesi yer almaktadır. Dönem boyunca yönetici çalışanı izleyerek ona eksik olduğu alanlarla ilgili düzeltici eylemler sunmaktadır. Başka deyişle süreç boyunca çalışana yetkinliklerine ilişkin sürekli olarak geribildirim sağlanmaktadır.

    Yetkinliklerin Değerlendirilmesi:

    Dönem sonunda çalışanın performansının değerlendirildiği yetkinliklere istenen seviyede sahip olup olmadığı analiz edilmektedir. Yetkinliklerin objektif olarak ölçülebileceği ölçütler geliştirmek zordur. Bu nedenle ağırlıklı olarak subjektif değerlendirme araçlarından yararlanılmaktadır. Bu amaçla yaygın olarak 360 derece uygulaması, değerlendirme merkezi uygulaması ya da anket uygulamalarından yararlanılmaktadır.

    Değerlendirme, 360 derece uygulamasında olduğu gibi kurumdaki birden fazla birey tarafından gerçekleştirilmekte; ya da uzman psikologlardan ve çalışanın amirlerinden oluşan değerlendirme merkezi uygulaması gerçekleştirilmekte ya da çalışanın yöneticisi insan kaynakları bölümü tarafından yetkinliklerin değerlendirmesine yönelik hazırlanmış anket formunu doldurmaktadır. 360 derece performans değerlendirilmesindeki geri bildirimler,çok sayıda değerlendiricinin bulunması nedeni le daha objektif sonuçlar verebilmektedir.

    Performansın Gözden Geçirilmesi:

    Bu aşamada dönem sonunda çalışana yetkinliklerine ilişkin, gerçekleştirilen analiz ve değerlendirme sonuçları doğrultusunda, geribildirim verilmektedir. Geribildirim çalışanın değerlendirildiği yetkinlikler itibariyle güçlü ve zayıf yanlarını içermekte ve çalışana zayıf yönlerini geliştirebileceği bir gelişim planı sunmaktadır. Çalışanın sahip olması gereken yetkinliklerin seviyeleri ile çalışanda mevcut olan yetkinliklerin seviyesi arasındaki fark, çalışanın hangi yetkinliklerini ne ölçüde geliştirmesi gerektiğini belirlemektedir.

    5.1.6.1 YETKİNLİK BAZLI PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN FAYDALARI

    Yetkinlik bazı performans yönetim sisteminin kullanılmasının organizasyona faydaları :

    ' Neyin kontrol edileceği ve ölçüleceğinin anlaşılmasını sağlamaktadır. Yetkinlik sisteminin performans değerlendirmeye uyarlanması ne yapıldığı ile nasıl yapıldığı arasındaki dengeyi oluşturmaktadır. Yöneticilerin, etkin performansta neyin önemli olduğunu ve neyin göz önünde bulundurulması gerektiğini görmelerine yardım etmektedir.

    ' Performans görüşmesine odaklanmakta ve görüşme sürecini kolaylaştırmaktadır. Yetkinlik bazlı değerlendirme sisteminde başarıda önemli olan bilgi, beceri, özellikler yani yetkinlikler açıkça tanımlanmakta ve bu yetkinliklerin etkin şekilde kullanıldığını gösteren davranış örnekleri verilmektedir. Böylece yöneticilere değerlendirme görüşmesine nereden başlanacağı ve nerelere odaklanılacağını gösteren bir yol haritası sağlamaktadır.

    ' Davranışlar hakkında bilgi etmeye odaklanmayı sağlamaktadır. Yetkinlik bazlı sistemler yöneticilere hangi yetkinlik için hangi davranış göstergelerine bakacakları konusunda yol gösterici olmaktadır. iş performansının değerlendirilmesi, hangi sonuçların ne derece başarıldığını ve yetkinliklerin iyileşme ve gelişme derecesini göstermektedir. Oluşturulan performans sözleşmeleri sadece beklenen iş sonuçlarını değil aynı zamanda işteki performans için gerekli yetkinlikleri de içermelidir. Değerlendirme sonuçları ve yetkinlikler is sonuçlarında çalışanın katkısını belirlemeye yardım ederek daha doğru bir resim ve başarıları ölçmede daha dengeli bir yaklaşım sağlamaktadır.

    ' Kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır.

    ' Kurum için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.

    ' İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya yarayacak verilere ulaşılır.

    ' Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlar için de veriler elde edilmiş olur.

    Yetkinlik bazı performans yönetim sisteminin kullanılmasının birey açısından faydaları :

    ' Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç,

    ' Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bilgilendirmenin rolü büyüktür.

    ' Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur.

    ' Çalışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur.

    ' Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece kişi ve kurum düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.

    ' Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.

    ' Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler.

    ' Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar içine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini bulup, düzenlemeler yapmasını sağlar.

    KAYNAKÇA

    1- Acar, A. Cevat: 'Ücret Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama', 1.bs., İstanbul, Literatür Yayıncılık, 2007

    2- Akgeyik, Tekin: 'İnsan Kaynaklarında Yetkinlik Yönetimi', İstanbul Üniversitesi-İktisat Fakültesi Mecmuası, Sayı 1, Cilt:52, 2002, s.69-89

    3- Bayraktar, Osman: 'Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi', (Çevrimiçi), http://www.avrasyabank.com/yetkinlik.html, http://www.avrasyabank.com, 1 Mayıs 2009.

    4- Dede, Nurdan Polot: ' İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Değişen Rolleri ve Yetkinlikleri ve Bir Araştırma', İ.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, İstanbul, 2007.

    5- ' Designing a Favorable Method for Developing Manager Competency Model', e-journel, 2007, Ref No: 3094000212, pg.169-176

    6- Gürel, Armağan: 'İşletmelerde Personel Seçme Ve Yerleştirmede Yetkinlik Yönetimi: Bir Araştırma', P.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Denizli, 2006.

    7- Keçecioğlu, T., Kelgökmen, D.: 'Yetkinlik Modellerinin İnsan Kaynakları Yönetiminde Yapılandırılması Ve Bir Yetkinlik Modeli Önerisi', Review of Social, Economic & Business Studies, Vol.3/4, 216-232.

    8- Kordon, Emel: 'Yetkinliklere Dayalı Kariyer Planlama Ve Endüstri Mühendisliği Örgencileri İçin Bir Uygulama', P.Ü., Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Denizli, 2006.

    9- Mutluay, Yasemin: ' İşletmede Temel Yetkinlikleri tanımlama Sürecinde Porter'ın Rekabet Avantajı Teorisi Temel Alınarak Strateji Geliştirilmesi', Y.T.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2005

    10- Oral, Merve: 'İnsan Kaynakları Yönetiminde Yetkinlik Bazlı Mülakatın Turn-Over (İşgücü Devir Oranı) Oranına Etkisi ve Bir Uygulama, Y.T.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2008.

    11- Özden, M. C., ' Yetkinlik 'IN', İş Analizleri 'OUT', www.insankaynaklari.com, 2009

    12- Paksoy, Eflatun: 'Yetkinliklere dayalı insan kaynakları yönetimi ve bir uygulama önerisi', İ.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 2007.

    13- Prahalad ,C.K., Hamel Gary, 'The Core Competence of the Corporation', Harward Business Review, 2003, www.hrb.org

    14- Sağır, Hande 'Yetkinlik Bazlı İnsan Kaynakları Süreçleri ve Bir Araştırma.', M.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006.

    15- Sevinç, Levent 'Yetkinlik Modeli Oluşturmada İleri Analiz Tekniklerinin Kullanımı: Uygulamadan Bir Örnek', 15.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Sakarya Üniversitesi, Sakarya

    16- Uzunoğulları, Serkan: 'İşletmelerde Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Ve Bir Uygulama', M.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2006.

    17- Uyargil, Cavide: İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, 2.bs., İstanbul, Arıkan Yayıncılık, 2008.

    18- Yenge, Pınar: 'Hedef Ve Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sistemi Ve Bir Örnek Olay Çalışması', İ.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2007.

    19- Competency Development Guidebook, www.exploreHR.org, 2009

    Devamı.. »
  • Coaching ve Mentoring

     

    Sitemizden kocaeli escort bayan'larla tanışabilir kendileriyle arkadaşlık kurabilirsiniz.

    Organizasyonlarda genç yöneticilerin yetiştirilmesi ve belirli bir süreci izleyerek üst yönetim görevlerine hazırlanması insan kaynakları yöneticilerinin temel sorumlulukları arasındadır. Bu sorumluluğun yerine getirilmesinde iş tasarımı, kariyer yönetimi, performans yönetimi ve eğitim gibi İKY uygulamalarının yanısıra çeşitli yönetici geliştirme tekniklerinin, coaching ve mentoring süreçlerinin de yeri ve önemi bulunmaktadır.

    Bir organizasyonda yönetici geliştirme, coaching ve mentoring süreçlerinin başarılı birşekilde uygulanması gerek çalışanlar gerek organizasyon açısından çok yönlü yararlar sağlar.

    Bu nedenle, İnsan Kaynakları Yöneticileri, organizasyon çapında yönetici geliştirme etkinliklerinin gerçekleştirilmesini ve Coaching - Mentorluk ilişkilerinin kurulmasını ve yaygınlaştırılmasını desteklemelidirler.

    Yöneticiler de artık değişik roller oynamalarının gerekliliğini kabul etmelidirler. Yöneticilerin yeni rollerinin esası 'komuta ve kontrol' değil, 'geliştirme, Koç'luk(coaching), mentor'luk (mentoring) olacaktır. Tabii ki böyle bir rol değişimini benimsemek ve gereğini yapmak kolay olmamaktadır. Çünkü bu kavramların literatüre girmesi ile birlikte; daha çok hiyerarşik farklılığa dayanan unvanlar; organizasyonların basıklaşması, liderlik ve Coaching uygulamalarının ön plana çıkması ve sıfır hiyerarşiye gidiş karşısında yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle örneğin 'takım lideri', 'grup koçu' gibi hiyerarşi temeli olmayan ünvanlar kullanılmaya başlanılmış, 'yönetici-manager-'teriminin yerini yavaş yavaş 'lider', 'mentor-yol gösterici' ve 'Coach-yetiştirici' gibi kavramlardan oluşan ünvanlar almıştır.

    Sitemizden bodrum escort'lara göz atabilir ve görüşebilirsiniz.

    Yönetici yetiştirme, Coaching ve Mentoring süreçlerinin etkinliği ile organizasyonun;

    ' Stratejisine ve hedeflerine odaklanmasını

    ' Daha esnek ve daha hızlı olmasını 1

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Düşük maliyetlerle, daha yüksek performans düzeylerinde çalışmasını

    ' Çalışanlarının motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini

    ' Çalışanlarının yetkinliklerini geliştirebilmesini

    ' Çalışanlarla yöneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini

    ' Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır.

    COACHING (KOÇLUK) - YETİŞTİRİCİ

    İş dünyası, gelişim ihtiyacı içinde olan bir profesyonele hem sistematik bir yapı hem de bir 'yol arkadaşlığı' sunan 'Coaching' kavramının önemini her geçen gün daha iyi kavrıyor.

    'Coaching' kelimesi, İngilizce'de değerli malların bir noktadan diğerine taşınması için kullanılan bir ulaşım aracına verilen isim olarak ilk kez 1500'lü yıllarda kullanılmış ve halen de kullanılmaktadır.

    Bugün 'Coaching' kelimesinin iş yaşamındaki kullanım alanına baktığımızda, kelimenin bu orijinal anlamını halen koruduğunu görüyoruz.

    Coaching; değerli bir kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir araç, bir hizmettir. Kelimenin bu yalın anlamı Coach'luğun kimin için olduğunu da anlatıyor. Öncelikle, 'değerli bir kişi' ne demektir ve bu değer neye göre ölçülüyor'

    Değerli kişi; yani içinde henüz kullanılmamış bir potansiyeli olan, bu potansiyeli kullanılması sağlandığında yeni bir değer yaratabilecek olan kişidir. En önemlisi ise, başka bir yerde olma ihtiyacı veya arzusu içinde olan kişidir.

    Herkesin kendisine özel ve farklı bir değeri olduğu şüphesiz. Belli koşullar ve fırsatlar sağlandığında potansiyelini, yani teknik bilgisini, iletişim becerilerini veya kişisel görüşlerini kullanarak değer yaratabileceği bir alan' Bu potansiyeli zaten kullanıyorsak, başka bir yere ulaşmaya ihtiyacımız olmayabilir veya bu potansiyeli kullanmak ya da kullanmamak bizim için önemli değildir. Potansiyelimiz olduğunu biliriz ama illa ki bu potansiyeli sonuna kadar kullanmak gibi bir arzumuz yoktur. 'Coaching kimin'' için sorusuna cevap verirken, en belirgin ve de ayırt edici unsur, gelişim odaklı bir değişim için arzu ve istekte olan kişi aklımıza gelmelidir.

    Sitemizden mersin escort'lara göz atabilir ve görüşebilirsiniz.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Tüm bu anlatılanların ışığında Coach'luğu günümüz uygulama şartlarında şöyle tanımlayabiliriz; Coaching, bireyleri ve takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren, geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratan yönetsel bir eylemdir. Coachlar, insanların 'bulundukları' yerlerden 'olmak istedikleri' yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ya da başka bir ifade ile, Coaching, kişinin, deneyimli bir yönlendiricinin yol göstericiliğinde, güçlü ve eksik yanlarını keşfetmesine, yetkinliklerini geliştirip yanlışlarını düzeltmesine dayalı, kendini ve koşullarını sorgulayan, çözümlerini üreten, kendi kendini yeniden yapılandıran, eylemli bir öğrenme modelidir.

    Coaching genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte çalışmalarını ve birbirlerini ortak olarak görmelerini amaçlayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Buradaki asıl amaç, var olan potansiyeli kullanarak kişinin önündeki engelleri aşma yoluyla kendi verimliliğini çoğaltmasını sağlamaktır. Bu amaca hizmet ederken şirketin hedef ve stratejileri sürekli ön planda tutulmaktadır. Bu nedenle duruma göre değişebilen Coaching gereksinimini şirket idaresine danışarak ve somut hedeflerini göz önünde bulundurarak belirlenmektedir. Temel hedef, elemanların kendi niteliklerini keşfedip geliştirmeleri sonucu zamanla özyönetim yeteneği oluşturmalarını sağlamaktır.

    Böylelikle Coaching yöntemi mevcut ve gelecekteki beklentilere yönelik yeni yönetici kişilikleri ve yetileri geliştirip sağlamlaştırılması sürecine önemli bir katkıda bulunmaktadır. Şunu da eklememiz gerekmektedir ki değişimin artık bir seçim olmaktan çıktığı bu dönemde, kurumlar da çalışanlarının değişen iş ihtiyaçlarına cevap verebilecek 'yeni beceriler' kazanmaları, 'kendilerini geliştirmeleri' ve değişim sürecinde yaşanabilecek 'zorlukları aşabilmeleri' için çeşitli yöntemlere başvuruyorlar. Özellikle değişimde dinamo görevini üstelenen yöneticilerin gelişimi için Coaching gittikçe daha sık başvurulan bir yöntem olduğunu görüyoruz.

    Yönetici pozisyonundaki kişilerden, bir yandan kendisinden beklenilen finansal sonuçları gerçekleştirmesi, yeni görevlere kısa süre içinde adapte olması ve diğer yandan da hem ekibini hem de kendisini motive etmesi bekleniyor. Pek çok yönetici için, tüm bu sorumlulukları gerçekleştirebilmek, birbirinden farklı düşünme ve davranış şekillerinin aynı anda kullanılabilmesini, alışkanlıkların kısa sürede değiştirilerek yeni becerilerin 3

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    özümsenmesini gerektiriyor. Yöneticiler kimi zaman, kendilerini sınıf eğitimleri veya sistem desteği ile aktarılan teknik bilgileri çok az bir zaman içinde beceriye dönüştürebiliyorlar.

    Yeni davranış ve tutumların geliştirilmesi söz konusu olduğunda, bu gelişim her zaman istenilen kapsam veya sürede gerçekleşemeyebiliyor. Ajandası zaten oldukça yoğun olan bir yöneticinin, bu becerileri geliştirebilmesi için yapması gereken egzersizleri gündemine alması ve düzenli bir şekilde tanımlanan alanlarda çalışması mümkün olamayabiliyor. Veya alışkanlıklar ve tutum gibi kişisel faktörler söz konusu olduğunda, kişi özel bir desteğe ihtiyaç duyabiliyor; kendisini objektif bir şekilde değerlendirebilecek, değişime direnç göstermesine neden olabilecek tecrübe ve alışkanlıklarını paylaşabileceği bir kişiye gereksinim duyuyor. Bu durumda istenilen değişim ve gelişimin sağlanması için başvurulabilecek en uygun yöntemin Coaching olduğunu görüyoruz. Belli tutum ve alışkanlıklar değiştirilemediği takdirde, kurulan yeni sistemlerin ve bilgi birikiminin kullanılması mümkün olamayabiliyor.

    Bir diğer Coaching ihtiyacı da yeni işe girişlerde doğmaktadır. Yeni işe başlayan insanların, başlangıç heyecanı ile elde ettikleri etkili performans düzeylerinin devamı için organizasyonda anahtar konumunda olan birinden destek almaya ihtiyaçları vardır. Çalışanın, erken kariyer aşamasında kariyerine uyum için çaba göstermesi, kendini geliştirmesi, kendisine kariyer amaçları koyması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli adımları atabilmesi için bir Coach'un rehberliğine ihtiyacı vardır.

    Coaching erken kariyer aşamasındaki çalışanlar için çok önemli bir destektir. Öğüt vermek, moral ve motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak anlamında biçimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir.

    Coaching performans geliştirmeye odaklanır. Coach, izleyicisinin en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Coach, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak izleyicisinin kişisel ve profesyonel gelişmesini destekler.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Ayrıca işletmelerdeki insan kaynaklarında, performans sorunlarına yol açan tutum ve davranışlarının iş gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analiz edilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesini sağlar.

    İşletmelerde insan kaynaklarının çeşitli nedenlerle coaching yöntemine dayalı değerlemeye tabi tutulduğu görülmektedir. Bu tarz bir değerleme sürecinin kaynağında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimi zaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimi zaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da iş yaşantısında değişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir coaching sürecini başlatmaktadır.

    Coaching düşük performansın nedenlerini öngörür ve var olanları analiz eder. Çoğunlukla yöneticiler düşük performansın sonuçlarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin belirlenmesi, Coaching sürecinin temel bir boyutudur. Bir organizasyonda takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en üst düzeyde kullanmaları ve güven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa coaching uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; çalışanların takdir ve tanınmasını, kendilerine ve başkalarına güven duymasını, biz bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır.

    Sorunları öngörü ve analiz aşamasında, Coach ve izleyici arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek büyük önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık ve etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Olumlu ve olumsuz olmak üzere iki tip geri bildirim vardır. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan yergi, kınama, ikaz ifade ve davranışlarıdır.

    Bazı yöneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında çalışanın şımaracağı veya ek taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi daha da arttıracaktır. Olumsuz

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    geribildirimin de yine hemen fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve özellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir.

    Eklemek gerekir ki coaching tekniğiyle performans değerleme yöntemi ile standartlaştırılmış performans değerleme yöntemleri arasında bazı farklılıklar vardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli dönemlerde bireyin performansının gözden geçirilmesini içeren bir rutindir. Coaching tekniği ile değerleme ise aynı zamanda bir düzeltme, iyileştirme ve geliştirme sürecidir ve bir süreye bağlı olarak işlemez.

    Diğer yandan, performans değerleme sürecinde coach ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde açıklık ve güven esas olmalıdır. Bu nedenle, coach, ahlaki değerlere sahip, eğitilecek çalışanı ciddiye alan, empatik davranan, başkalarının sorunlarını çözebilmek için dinleme, analiz edebilme ve yorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmalıdır. Risk alabilmeli ve uygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mümkün olmalıdır. Tabii ki bu yöntemlerin hedeflenen şekilde yürütülmesi için Coach'un da bir takım özelliklere sahip olması gerekmektedir.

    Yetenekli bir Coach; yüksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla ifade edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık ve dürüst, kendisini işine, organizasyonuna ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma göre sonuca ve sürece odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan çok olumlu pekiştirme ile izleyicilerini etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yöneten bir kişidir.

    Coaching sürecinde başarılı liderler;

    ' Yaptıkları işlerin amacının ne olduğunu iyi bilirler.

    ' Ahlak anlayışları gelişmiştir.

    ' Sadece yaptıkları işe değil aynı zamanda çalışanlarına da bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları olarak görürler.

    ' Bireyin ve organizasyonun performansı yani kişinin ve kurumun birlikte başarısı için kendilerini adarlar.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Çalışanlarla ve diğer ilgili taraflarla sürekli ve etkili iletişim içindedirler.

    ' İzleyicilerini sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duygusu taşırlar.

    ' Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlarından geliştirmelerini istedikleri hemen tüm özellikleri sergilerler. Rol model oluştururlar.

    ' Coaching ilişkisi içinde olduğu birey ya da takımların motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tüm olayları ve gelişmeleri yakından izlerler.

    ' Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.

    ' Eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.

    ' Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar.

    ' Geçmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders çıkarırlar.

    ' Söylediklerini yaparlar ve yaptıklarını söylerler.

    ' Güvenilir insanlardır. İnsanlar arası ilişkilerde güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.

    ' Düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayacak seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık - dürüst iletişime uygun ortamı yaratırlar.

    ' Çalışanları değerli görürler, düşüncelerine önem verir, kararlarına ve davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar.

    ' Çalışandan beklenenler konusunda net ve açık ifadeler kullanırlar. Böylece, organizasyonun beklentilerinin de gerçekleşmesini sağlarlar.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Bu anlamda süreç; bireysel ihtiyaçlar ile kurumsal ihtiyaçlar birleşmesinin analizinden sonuca ulaşma şeklinde gelişir.Ve yukarıda sürecin özeti Tablo 1.2 ve 3'de gösterilmektedir.

    Coaching Süreci detaylı olarak ise şöyle gerçekleşmektedir:

    1. Basamak : Anlaşma

    Yönlendirme hedeflerini, yöntemleri ve çıktıları en başından belirlemek sürecin başarısının anahtarıdır. Taraflarda kaygı, direnç ve kızgınlıkların oluşmasını önler.

    ' Coach kime karşı sorumlu' (Yönlendirilen, yöneticisi, İK bölümü, üst düzey yönetim)

    ' Projenin tanımı, çerçevesi, parametreleri

    ' Amaçlar ve beklenen çıktılar

    ' Geribildirim kime, nasıl ve hangi formatta verilecek

    ' İzleme ve değerlendirme nasıl yapılacak (360 derece geribildirim gibi)

    ' Sonuçlar bireysel gelişim planına nasıl dönüştürülecek, nasıl uygulanacak

    2. Basamak : Gözlem ve Değerlendirme

    Yönlendirilecek kişi, belirlenen yöntemlerle gözlemlenir, güçlü ve geliştirilmesi gereken yanları değerlendirilir. Önce, kişinin yaptığı işle ilgili yetkinlikler belirlenir ve uygun ölçme araçları seçilir. Kritik beceriler ve bilgi düzeyi; kişilik özellikleri ve kişisel tarz; ilgi alanları, değerler ve kariyer eğilimleri değerlendirilirken şu araçlar kullanılır:

    ' Kişilik envanterleri,

    ' Örnek-iş testleri,

    ' Durumsal görüşmeler,

    ' Psikodrama,

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Simülasyonlar,

    ' Lidersiz grup uygulamaları

    Kişi çalışma arkadaşları tarafından 360 derece değerlendirilir; elde edilen geribildirimler sonucunda, yönlendirilenin ekip çalışmasına yatkınlığı, liderlik özellikleri ve insanlarla ilişkilerinin, birlikte çalıştığı insanları, ekibini ve müşterilerini nasıl etkilediği saptanır.

    3. Basamak : Yapıcı Yönlendirme

    Toplanan bilgiler, yönlendirilenin savunmaya geçmeden kabul etmesini sağlayacak bir biçimde kendisiyle paylaşılır. Yönlendirilenin, güçlü ve zayıf yanlarıyla ilgili gerçekçi bir yaklaşıma sahip olup olmadığına dikkat edilmelidir. Somut örneklere dayanarak paylaşılan bilgiyle, kişinin olumsuz geribildirime neden olan davranışlarını tanıması sağlanır. Kendilerini olduklarından daha iyi değerlendiren aşırı iyimserlerin geribildirimlere savunmacı tepki göstermeleri önlenir. Mükemmeliyetçi, güvensiz ve kendini eleştirmeye yatkın olan, aşırı kötümserlere de güçlü yönleriyle ilgili örnekler verilmesi gerçekçi bir benlik algısı kazanmalarını sağlar.

    4. Basamak: Dirençle Başaçıkmak

    Yönlendirilen, sürecin tamamına ya da geribildirimlere direnç gösterebilir. Coach, kişinin kızgınlığıyla, tepkileriyle, başaçıkmaya hazır olmalıdır.

    Genel olarak, gelişmesi gereken yanlarının farkında olmayan kişiler daha çok tepki gösterirler. Destekleyici bir yaklaşım, etkin dinleme ve direncin kaynağını ortaya çıkaracak derinlemesine sorular gerekir. Direnen insanlar, geribildirimleri kabul etmekte ve davranışlarını değiştirmekte zorlanırlar. Direnç;

    ' Duruma bağlı zorluk ve çatışmalardan,

    ' Kişinin soruna gösterdiği tepkilerden,

    ' Kişilik özelliklerinden kaynaklanabilir.

    Bu tür sorunlarla başaçıkmak, gerçekçi bir yönlendirme planı yapmak, ilerlemeyi izleyip değerlendirmek profesyonel bir Coaching deneyimi gerektirir. Süreci uygun biçimde yöneten ehliyetli bir Coach, beklenen davranış değişikliğini izler ve gereken düzeye ulaşıldığını güvence altına aldıktan sonra hazırladığı raporla çalışmayı sona erdirir.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Liderler, öğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem takımlarının üyeleri hem de kendileri için yaratırlar. Lider (Coach);

    ' Öğretmek istediklerinin amacını ve önemini açıklar

    ' Yapılacak işi anlatır

    ' Nasıl yapılacağını gösterir

    ' Üyeler işe başladığında bir adım geri çekilir ve gözlemler

    ' Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geribildirim verir ve alır

    ' Başarıyı özendirir

    ' Güven duyduğunu ifade eder

    ' Sürecin peşini bırakmaz ve hiç durmaz.

    Kısaca; süreç Coach'la danışanın uyum sağlaması ve karşılıklı güven ortamının yaratılması ile başlar. Daha sonra danışanın yaşadığı sorunlar, gelişmeye açık yönleri ve istekleri analiz edilerek birlikte tanımlanır. Hedef kişinin önündeki engelleri kaldırarak ilerlemesini sağlayacak yetkinliklerin geliştirilmesidir. Sonraki aşamada bu hedefe ulaşmak için kullanılabilecek kaynaklar tespit edilir ve karşılıklı karar verilen bir eylem planı hazırlanır. Plan devreye sokulur ve uygulamada karşılaşılan aksaklıklar ve kaydedilen ilerlemeler karşılıklı değerlendirme yapılarak hedefe ulaşılması sağlanır.

    Coaching davranışları destekleyici ve yetkilendirici olmak üzere iki ana grupta toplanabilir;

    Destekleyici davranışlar: İlgi göstermek ve kabullenmek şeklindeki bu davranışlar ilişkilerdeki gerginliği azaltır ve daha açık bir iletişim sağlar. En önemli destekleyici davranışlar; sorun çözme ve karar alma sürecinde izleyicinin katkısını özendirmek, ihtiyaç duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel amaçlarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim içinde olmaktır. Çalışanın değerini ve işe katkısını takdir etmek, bunu açıklıkla ifade etmek, kararlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını açıklıkla ifade etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.

    Yetkilendirici davranışlar: Bu davranışlar çalışanın, işin gereklerini yerine getirme konusunda onu karar almaya ve inisiyatif kullanmaya özendirir. Coachun kararlarını ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve dürüst bir şekilde yapması ve beklentilerini

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır. Ayrıca, izleyicinin çözümler üretmesine ve değişiklikler planlamasına izin vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması, sonuçları kendisinin değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar olarak görülür.

    Coaching sürecinde özellikle kaçınılması gereken bazı davranışlar vardır. Bunlar; şüphelenme, suçlama, disiplin cezalarıyla tehdit etme, başarıyı küçümseme, kişisel zayıflıkları vurgulama, gereksiz eleştirici, öfke ve kızgınlık ile konuşma, tek yönlü iletişim kurma, yardım ihtiyacını görmeme, yardım isteğini reddetme, duygulara kayıtsız kalma, zaman baskısı yaratma, açık ve dürüst olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve başarısızlıkları başkalarının yanında onu rencide edecek şekilde vurgulama ve benzeri davranışlardır.

    COACHING ÇEŞİTLERİ:

    Coaching uygulamaları, karşımıza kurumun ve bireylerin ihtiyaçlarına göre birçok farklı formda çıkıyor.

    Üst Yönetim Coachluğu (Executive Coaching)

    İş hayatında teknik olarak başarılı olmuş çalışanları kurumda tutabilmek için verilen terfilerin sonucu aslında işi bilen ama etkin insan yönetmek konusunda birikimi ve becerileri gelişmemiş yöneticiler yaratıyoruz. Bunun sonucu bir süre sonra mutsuz olan çalışanlarla karşılaşıyoruz ve bu noktada kısır döngü başlıyor. Durumun bilincine varan yönetici nereden ve nasıl başlayacağı konusunda bilinçli olmadığı için tıkanıyor. Bu durumlarda, her seviyedeki yöneticinin faydalanabileceği Coaching hizmeti hem yöneticinin işini kolaylaştırıyor, hem de kurumun performansını artırıyor. Yönetici hem kendisinin hem de ekibinin performansını artırmak için gerekli olan becerileri ediniyor, gelişiyor ve kendini daha iyi tanıyor. Coach'un dışarıdan sağladığı yeni bakış açısı ve nesnel görüşlerinden istifade ediyor.

    Yöneticilerde neler daha farklı olmaya başlıyor'

    ' Profesyonel ve kişisel hedeflerini entegre ederler.

    ' Coachun tuttuğu ayna sayesine özeleştiri yapabilirler.

    ' Kişisel ve subjektif sınırlamalarının bilincine varıp bunlardan kurtulmanın yollarını öğrenirler.

    ' Astlarının kurumun hedef ve stratejileriyle bütünleşmesini sağlarlar.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Karar verme ve uygulama becerileri gelişir.

    ' İletişim becerileri gelişir.

    ' Esnek bir yönetim tarzı kazanırlar.

    ' Etkili geribildirim becerisi edinirler.

    ' Önceliklerini belirler ve zamanlarını daha etkili yönetebilirler.

    ' Düzenli olarak kendilerini sorgulayarak, disiplinli bir gelişme rotası kazanırlar.

    Performans Coachluğu (Performance Coaching)

    Genelde kurumun kendi içinde yarattığı Coachlarla uygulanan bu metod, çalışanların verimini artırmak amacıyla kurum bünyesinde kullanılıyor. Bu konuda özel eğitim almış şirket Coachları ister astlarına, isterse diğer bölümlerdeki çalışanlara Coaching yapıyor. Kurum bunu sistematik bir biçimde uygulamaya koyuyor, kişilere özgü gelişme planları hazırlanıyor ve uygulanıyor.

    Çalışanlar bu uygulamadan ne kazanırlar'

    ' Çalışanlar problemlerini ve gelişmeye açık yönlerini objektif bir biçimde tespit etme ve tanımlama imkanı bulurlar.

    ' Çalışanlar aldıkları geribildirimlerle kendileri hakkında objektif bakış açısı kazanırlar.

    ' Uygulama planı çerçevesinde gelişme imkanı bulurlar.

    ' Performansları yükseldikçe motivasyonları artar.

    ' Farklı düşünce modelleri kazanarak yaratıcılıklarını artırırlar.

    ' Kendilerine yapılan bu yatırımla kuruma bağlılıkları artar.

    ' Kendi davranışlarını ve iş yapış şekillerini sorgulamaya başlayarak, hatalarını fırsata dönüştürmeyi öğrenirler.

    Kurum içi Coachlar bu uygulamadan ne kazanırlar'

    ' Coachlar yöneticilik ve liderlik becerilerini geliştirirler.

    ' Aslarıyla daha iyi empati kurarlar ve aralarındaki ilişki iyileşir.

    ' Başkalarının gelişimine katkıda bulundukları için kendi motivasyonları da artar.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Girişimcilik Coachluğu (Business/Entrepreneurship Coaching)

    İş kurma aşamasında olan veya mevcut işini sağlıklı bir şekilde büyütmeyi amaçlayan kişilere hedeflerine ulaşmak için hangi becerilerini nasıl geliştirecekleri konusunda verilen Coaching hizmetidir.

    ' Girişimciler kendi kişisel analizlerinin sonucunda iş kurmak veya işlerini büyütmek için gerekenlerin bilincine varır, kendilerini sorgularlar.

    ' Hedeflerini net olarak tanımlarlar.

    ' Bu hedeflere ulaşmak için eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.

    ' Kaynaklarını etkin bir biçimde kullanırlar.

    ' Harekete geçmenin verdiği enerjiyle hayat kalitelerini artırırlar.

    ' Daha fazla manevi ve maddi tatmin sağlarlar.

    Kariyer Coachluğu (Career Coaching)

    Çevremizde yaptıkları işlerden sıkılmış, heyecanını yitirmiş ama farklı ne yapmak istedikleri konusunda kararsız birçok arkadaşımız, tanıdığımız var. Bu noktadaki kişilere faydalı olan kariyer Coachluğu kişilerin kendi yetkinlikleri konusunda bilinçlenmelerini, eyleme geçmek için cesaretlenmelerini ve hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duydukları yol haritasının oluşturulmasını sağlar.

    ' Kişiler kendi kişisel analizlerinin sonucunda gelişmiş ve gelişmeye ihtiyacı olan yetkinliklerinin bilincine varırlar.

    ' Hedeflerini belirler ve net olarak tanımlarlar.

    ' Bu hedeflere ulaşmak için eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.

    ' Kaynaklarını etkin bir biçimde kullanırlar.

    ' Harekete geçmenin verdiği enerjiyle hayat kalitelerini artırırlar.

    ' Daha fazla manevi ve maddi tatmin sağlarlar.

    Aile Coachluğu (Family Coaching)

    Aile içi ilişkilerin dengeli ve sağlıklı kurulmasını sağlayan Coaching yöntemidir. Aile Coachluğu, kendi başlarına çözümü bulamayacak noktaya gelerek tıkanan ilişkilerin düzelmesine ve bireylerin bu konuda geliştirmeleri gereken yaklaşımlar konusunda yön verir.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Sağlıklı aile ilişkileri sağlanır.

    ' Aile bireylerinin bireysel becerileri gelişir.

    ' Yaşamdan aldıkları manevi tatmin artar.

    ' Çevreleri ile ilişkileri olumlu yönde gelişir.

    Yaşam Coachluğu (Life Coaching)

    İşinden başını kaldıramamaktan, yakınlarına ve kendine vakit ayıramamaktan yakınan ya da hayatta ne yapmak ve ne olmak istedikleri konusunda belirsizlik yaşayan kişilerin yaşamlarını dengelemek ve anlam kazandırmak için aldıkları Coaching hizmetidir. Bunun sonucunda bireyler, yaşam kalitelerini artırmak için ulaşmak istedikleri hedefleri ve bunun için hangi becerilere ihtiyaç duydukları belirler, hazırlanan eylem planı ile pozitif enerji aldıkları aktivitelerle diğer sorumluluklarını entegre etmeyi başarırlar.

    ' Kendi yaşamlarının lideri olurlar.

    ' Vizyon, misyon ve kişisel hedeflerini tanımlarlar.

    ' Bu hedeflere ulaşmak için gerekli becerileri kazanırlar.

    ' Yaşamdan aldıkları manevi tatmin artar.

    ' Aynı zamanda sorumluluklarını da yerine getirerek daha verimli bir yaşam sürerler.

    ' Çevreleri ile ilişkileri olumlu yönde gelişir.

    ' Özel ve profesyonel yaşamları arasındaki dengeyi sağlarlar.

    ' Ertelemeyi bırakırlar, eyleme geçerler.

    ' Öz disiplin sağlarlar.

    ' Kaynaklarını daha etkin kullanırlar.

    COACHING UZERİNE BİR ÖRNEKLEME

    İngiltere ve Amerika Birleşik Devletleri'nde çalışanlara yapılan bu yatırımın kuruma geri dönüşünü nesnel olarak tespit etmeyi amaçlayan araştırmalar yapılıyor. Manchester şirketinin 'üst yönetim Coachluğu' (executive coaching) hizmeti verdikleri Fortune 1000 müşterileri arasında yaptığı çalışmalar sonucu, bu firmaların verimliliklerinde, hizmet ve ürün kalitelerinde, organizasyonel güçlerinde, müşteri odaklılıklarında ve gelirlerinde önemli artış kaydettikleri saptanmıştır. Bu artışların şirkete olan katkısı, diğer bir deyişle yatırımın getirisi (ROI-return on investment) aldıkları Coaching hizmetinin maliyetinin ortalama altı katı olarak

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    tespit edilmiştir. Yaptıkları çalışma kapsamında üst yöneticilerin %77'si astlarıyla ilişkilerinin, %71'i üstleriyle ilişkilerinin, %67'si takım çalışmasında, %63'ü kendi seviyesindeki çalışanlarla ilişkilerinde, %61'i iş tatmininde, %52'si problem çözme becerilerinde, %44'ü organizasyona bağlılıklarında, %37'si ise müşterilerle ilişkilerinde ciddi bir ilerleme kaydettiklerini belirtmişlerdir.

    KİMLER COACH OLABİLİR'

    1990'lı yıllarda spor dünyasında iş dünyasına transfer edilen Coaching kavramı meslek sıfatını 1995 yılında edinmiştir. Ülkemizde Coaching mesleği son yıllarda ortaya çıkan bir meslek olmasına rağmen özellikle son dönemde Coaching mesleğinde bir patlama yaşanmaktadır.

    Liderlik, danışmanlık, yönetim ve psikolojik rehberlik gibi konularda eğitim sahibi olması gerektiği belirtilmektedir. Coaching bir uzmanlık alanıdır ve yönetim bilimi, eğitim bilimi, psikoloji, nlp gibi pekçok bilim ve ilimden faydalanır.

    Yukarıdaki alanlarda yenilikleri sürekli olarak takip ederek kendini adapte edebilmesi, başkalarına da aktarabilecek yetkinliğe sahip olması gerekmektedir. Yenilikleri takip ve adapte etme sürecinde Coachlara da Coaching yapan bireylerin olması bu süreçlerin daha sağlıklı bir hal olmasını sağlamaktadır.

    Avrupa'daki Coaching süreçlerine baktığımızda liderlik, yönetim gibi alanlarda eğitim almış olmanın yeterli olmadığını, Uluslararası Coaching Federasyonu (ICF) tarafından akredite edilmiş eğitim kurumların tercih edilmesi gerekliliği, 750 saatlik pratik deneyime sahip olma gibi koşulların gerekliliğini görmekteyiz. Türkiye'de de Avrupa Mentorluk ve Coaching Konsolosluğu'nun (EMCC) akredite ettiği kurumlardan bahsetmek mümkündür ve bu tür eğitim programları Coach adayları tarafından sıklıkla tercih edilmektedir.

    Coach olabilmek için gerekli eğitimin yanı sıra dominant karakter sahibi olmamak, dinleme ve analiz edebilme becerilerinin gelişmiş olması, empati kurabilme yeteneğinin ve duygusal zekanın gelişmiş olması gibi kişisel özelliklerle desteklenmesi gerekmektedir.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Özellikle iş dünyasına yönelik Coaching yapmayı planlayan bireylerin iş dünyasında özellikle yöneticiliğe dair tecrübeleri olması profesyonellere hizmet verebilmenin gereklilikleri arasında yer almaktadır.

    COACHING NE DEĞİLDİR'

    ' Coaching bir eğitimden farklıdır çünkü bir eğitim çalışma yada deneyim yolu ile bilgi ve beceri edinme sürecidir. Eğitimci genellikle uzmandır. Öğrencinin yapamayacağı bir şeyi bilir yada yapar. Öğrencinin soruları öğretmeninse cevapları vardır. Eğitimde öğrenci doğrudan öğretmenden öğrenir. Coachingta ise danışan kendisi araştırarak ve eyleme geçerek öğrenir.

    ' Coaching psikoterapiden farklıdır çünkü Psikoterapi ruhsal hastalıklarla uğraşır. Psikolojik yada buna bağlı fiziksel semptomlardan kurtulmak isteyen kişi içindir. Duygusal iyileşme üzerine odaklıdır. Coaching ruhsal rahatsızlıkları tedavi etmez, etmekle de ilgilenmez.Coachlar kendilerine gelen kişinin bu alanda uzman biri ile çalışması gerektiğini görürlerse kişiyi yönlendirirler. Yöntem olarak baktığınızda en temel farklardan biri de terapi bugünü anlamak için geçmişe bakarken Coaching ulaşılmak istenen hedef yada durum için bugünü keşfetmekle başlar ve geleceğe bakar.

    ' Coaching danışmanlıktan farklıdır çünkü danışmanlık müşterinin işle ilgili problemleri üzerinde düzeltici etkiye sahip olmakla beraber, danışmanlık hizmeti veren kişinin o alanda uzman olduğu ve uzmanlığının sonucu olarak o alanla ilgili önerilerde bulunduğu, bu hizmeti alan kişinin de bunu uyguladığı türde bir metodolojisi vardır. Bireylerle değil işin geneli veya belli bir kısmı ile ilgili uğraşılır. Coaching'de danışan kendi sorunu ile ilgili cevapları kendi bulur, Coach onu bu cevapları bulma konusunda farklı araçlarla destekler. Coach'un müşterinin faaliyet gösterdiği alanda yada çalışmayı istediği alanda uzman olması gerekmez.

    ' Coaching arkadaşlıktan farklıdır, arkadaş dinler, fikrini söyler, paylaşır yada paylaşmaz. Coach etkin bir şekilde dinler, doğru soruları sorar, danışanın karanlıkta kalmış yönleri görebilmesi için adeta o bölgeye ışık tutar. Danışan sürecin sonunda kendine ödev verir ve bunları uygulayarak kontrolü ele alacak adımlar atar. Arkadaşlık sevgiye bağlı bir

    16

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ilişkidir. Coaching profesyonel bir ilişkidir. Arkadaşlığın nasıl olacağını iki taraf karar verir. Coachluğun nasıl olması gerektiği ile ilgili standartlar vardır.

    ' Yeri gelmişken kısaca belirtelim ki Coaching mentorluktan da farklıdır, mentorluk bir alanda uzman bir kişinin tüm bilgi ve birikimini paylaştığı işin içine arkadaşlık yada abilik türü bir ilişkinin de katıldığı bir destek hizmetidir. Mentorun bu işi yaptığı alanda daha tecrübeli genelde de yaşının daha büyük olması söz konusudur. Coachingta işle ilgili bilgi değil Coaching yöntemleri ile ilgili bilgi esastır. Genel olarak çalışılan konu ile ilgili tecrübenin destekleyici olması mümkündür ancak şart değildir. Abilik-ablalık türü bir ilişki yoktur.

    MENTORING (MENTORLUK)- Akıl Hocalığı

    ''Help when you need it''

    "Mitolojide Homer'in yazdığına göre, Odysseus, Truva Savaşı'na giderken oğlu Telemachus'u güvendiği dostu Mentor'a emanet eder. Mentor'un görevi Telemachus'u eğitip bilgilendirmek ve Ithaca kralı olarak yetiştirmekti. Mentor kelimesi günümüze, güvenilir danışman, arkadaş, öğretmen, deneyimli iş rehberi ve akıl hocası anlamları ile eşanlamlı olarak sayılmıştır.. "

    İsmini bu şekilde mitolojiden alan mentorluk, eğitim, öğrenim ve gelişimi amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, zamanını, bilgisini ve çabasını kendisinden daha az deneyimli bir kişinin (mentee) verimliliğini ve başarısını artırması için gereken bilgi ve becerileri kazanması amacıyla harcar. Mentee de aktif olarak mentorunun yardımı ile gelişimini yönlendirir.

    Mentoring (akıl hocalığı), genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşmadır. Bir başka ifadeyle, mentoring; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir.

    Bu ilişkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir kişinin bilgi ve beceri kazanması için zaman ve çaba harcar. Böylelikle onun verimliliğini ve başarısını artırır.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Mentordan yardım alan kişi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif olarak yararlanıp kişisel ve mesleki gelişimini yönlendirir.

    Clutterbuck'e göre mentorluk bir usta-çırak ilişkisidir. Ustasının kanatları altında, çırak, işin mahiyeti ve nasıl yapıldığını öğrenir. Aralarındaki ilişki çok yakın bir ilişki halini alır, iş ile ilgili temel yetenekler, bilgi, onu şirket içinde tutunduracak özellikler ve yarışı kaybetmemesinin yollarını öğrenir.

    Temel olarak mentoring;

    ' Bir uzun dönemli süreç

    ' Tecrübe paylaşımı

    ' Cesaret verici bir yaklaşım

    ' Düşünceleri anlayabilme, okuyabilme yeteneği

    ' İki taraflı öğrenme ve ilişki kurma

    Mentorlar şirket hakkında sahip olduğu bilgileri kendinden sonrakilere aktarırken onlarla uzun süreli, eğitim odaklı ilişkiler kurmayı hedeflerler.

    Kişisel kariyerin geliştirilmesinde eğitimin önemi tartışılmazdır, ancak bu eğitimi kullanılır ve yararlı kılan da uygulamaya geçirebilmektir. Genç çalışanların çalıştıkları sektöre, kuruma ve kurumun kültürüne daha rahat uyum sağlamaları üstlerinin rehberliğinde gerçekleşmektedir. Bu nedenle mentorluk günümüzde hem kurumlara hem de bireylere büyük artılar getiren hizmetlerin arasında yerini almaktadır.

    Mentor ve mentorluk alan kişi (Mentee) arasındaki ilişki karşılıklı dayanışma ve etkileşime dayanmakta ve bu yönüyle her iki tarafa da fayda sağlamaktadır. Mentorlarının deneyimlerinden yararlanırken daha az hata yapmayı öğrenen ve kurum kültürüne çabuk uyum sağlayan çalışanlar, ne yapmak istediklerine kısa sürede karar verme, isteklerine göre kariyer planlama becerilerini kazanmaktadırlar. Öte yandan çalışanlara destek verirken iletişim becerilerini geliştiren mentorlar da sahip oldukları bilgileri tekrarlama imkânına erişmektedirler. Yeni ve genç beyinlerle tanışarak, onların farklı fikirlerinden de yararlanmak işlerinin bir parçası haline gelmektedir.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    Mentorluk yöntemi okullarda mezunların öğrencilere deneyimlerini aktarmaları amacıyla da kullanılmaktadır. Boğaziçi Üniversitesi bu alandaki örneklerden birisidir.

    Kurumlardaki uygulamalarda ise mentor, çalışanın kurum kültürüne uyum sağlaması ve/veya yeni görevinde kendisini bekleyen zorlukları daha kolaylıkla aşması için yol gösterir ve akıl hocalığı yapar.

    Daha detaylı olarak;

    Çalışanlar bu uygulamadan ne kazanıyorlar'

    ' Kurum kültürüne çabuk adapte olup kendilerinden bekleneni anlarlar.

    ' Hedeflerini belirler bunlara ulaşmak için eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.

    ' Mentorun deneyimlerinden öğrenerek daha az hata yapar ve daha etkili karar alırlar.

    ' Kuruma bağlılıkları artar.

    Mentorlar bu uygulamadan ne kazanırlar'

    ' İletişim becerilerini geliştirirler.

    ' Başkalarının gelişimine katkıda bulundukları için haz duyarlar.

    ' Bilgilerini tazeler ve yeni bakış açıları kazanırlar.

    Mentoring genelde "üç yönlü kar sürecidir," yardım eden mentor, mentorluk hizmeti alan mentee, ve (mentorluk işlemi sonunda mentee'nin kattığı başarı anlamında) organizasyon. Mentee Organizasyon Mentor

    Şekil.1. Mentoring Süreci

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    MENTORING'IN ÇALIŞAN AÇISINDAN İŞLEVLERİ

    ' Çalışana kariyerini tehlikeye düşürebilecek zor durumlara ve politik oyunlara girmemesi için yol gösterici olur.

    ' Çalışanı gereksiz endişelerden, kaygılardan, stres yaratabilecek durumlardan korur.

    ' Farklı fikirleri ve yaklaşımları destekleyerek çalışanı yenilikçi olmaya cesaretlendirir.

    ' Çalışana organizasyonun bürokratik çarkları içinde nasıl başarılı olacağını gösterir, idari işlerin gereksiz yüklerini azaltır.

    ' Çalışanı organizasyonda olup bitenler hakkınnda bilgilendirir, onu etkileyebilecek kurallar, giyim ve davranış tarzları, liderlik yaklaşımları ve çatışma çözme yolları konusunda yönlendirir.

    ' Çalışan için hemen her bakımdan bir rol model olur.

    ' Çalışana ihtiyaç duyduğunda moral destek sağlar, onu empati ile dinler

    ' Çalışanın sırlarını paylaşır ve onları korur

    ' Çalışana gelişmesini güçleştirebilecek engelleri daha kolay gidermesi için yardımcı olur.

    ' Çalışana kariyer fısatları salayabilecek kararlar ve organizasyonel değişiklikler konusunda sürekli bilgi verir.

    MENTORING'IN ORGANİZASYON AÇISINDAN İŞLEVLERİ

    Organizasyonların insan kaynakları yönetimi kapsamında mentoring programıyla ilgilenmelerinin ve bu programlara önem vermelerinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır;

    ' İş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar.

    ' Kurum kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.

    ' Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır.

    ' Yeni yeteneklerin doğru biçimde seçimini ve geliştirilmesini sağlar.

    ' Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.

    ' Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Kariyer platosuna yani duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.

    ' Çalışanların devir hızını yani işten ayrılmaları azaltır.

    ' Bütün bunların yanı sıra mentoring programı içinde bir mentorla çalışanlar, şirketin felsefesi, iç politikası, güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle öğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.

    Bütün bu nedenlerle, çalışanlar arasında iş tatminini, performansı, iletişimi, güven duygusunu, liderlik becerilerini, iş ve kurum bilgisini ve kurum kültürünü geliştirmek isteyen İK yöneticileri biçimsel mentoring programları tasarlar ve uygulamaya koyarlar.

    Mentoring sürecinin her iki tarafa da yarar sağlayabilmesi için; karşılıklı istek, zaman, paylaşılacak deneyim, başarısı kanıtlanmış düşünce tarzı, özgün fikirler ve iki yönlü etkili iletişim becerileri gerekir.

    Mentoring programı; 'gönüllü fakat biçimsel olmayan' ve 'biçimsel fakat gönüllü olmayan' mentoring şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Biçimsel olmayan / gönüllü mentoring daha etkili olmasına karşın kontrol dışına çıkma ve duygusal sorunlar yaratma olasılığı daha yüksektir. Cinsiyet, etnik köken, kültür, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu büyük organizasyonlarda mentoring uygulaması daha kolay ve etkili olacaktır.

    Küçük organizasyonlarda, çalışanlar ya da kendi işlerini yönetenler için mentor bulmanın zorluğu, profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan destek alınarak aşılabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentoring alma söz konusu olabilir.

    Büyük organizasyonlarda, belirli kişilik ve davranış özellikleri gösteren yöneticiler ve çalışanlar arasından mentorlar seçme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse seçilen bazı kişiler de mentorluk yetkinlikleri için eğitilebilirler.

    Bir mentorun genellikle şu yetkinliklere sahip olması arzu edilir;

    ' İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak.

    ' Blirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak.

    ' Şirketine ve işine değer vermek.

    ' Kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmak.

    ' Esnek ve yaratıcı olmak.

    ' İletişim ve özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.

    Bu özelliklere sahip bir mentorla çalışan kişinin böyle bir ilişkiden en yüksek faydayı sağlayabilmesi için; iletişim becerilerinin yüksek olması, yeni deneyimler kazanmaya, öğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve çaba göstermesi gerekir. Dikkatli bir gözlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kaçınan bir kişi ne kadar iyi bir mentorla çalışırsa çalışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz.

    Başarılı bir mentoring ilişkisi dört aşamada gerçekleşir;

    1. Başlangıç: Mentorlar genç çalışanların kendi görüş ve deneyimlerine ihtiyaç duymasından, çalışanlar da deneyimli kişilerin kendilerine verdiği önemden mutluluk duyarlar.

    2. Yetiştirme: Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en üst düzeydedir. Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gerçekçi olarak algılarlar ve uygulamaya dönük hedefler yönünde gelişme gösterirler.

    3. Ayrılık: Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaçlarını karşılamadığını düşünürler. Mentor ve çalışan aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir rehberlik olmadığı düşüncesiyle sona erdirirler. Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgeçerler.

    4. Yeniden Tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve biçimsel mentoring ilişkisinin ötesine geçer. Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak görür. Aralarındaki ilişki artık kişisel ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez.

    Başarılı bir mentoring programının tasarlanması ve uygulanması için ise insan kaynakları yöneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken bazı önemli noktalar vardır;

    ' Mentoring programı, kurum kültürüne ve iş ortamının özelliklerine uygun olmalı, 'kültürel uyum' sağlanmalıdır.

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    ' Programın hedefleri net ve açık olmalıdır. Amaçların neler olduğu ve programın başarılı olması durumunda hangi sonuçların elde edileceği açıklıkla belirlenmelidir.

    ' Mentoring ilişkisinin tarafları dikkatli bir şekilde seçilmelidir. Eşleştirmenin temel kriteri tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini anlamak istemesi olmalıdır.

    ' Mentoring sürecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin düzeyi ve sağladığı gelişme yakından izlenmelidir.

    ' Mentoring programına alınacak genç çalışanların gerçekte neye ihtiyaç duyduklarını anlamak için ciddi bir ihtiyaç analizi yapılmalıdır.

    ' Mentor olarak görev alacak kişilerin de bu süreçten yarar sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman içinde kendilerinin de gelişeceğini bilmeleri sağlanmalıdır.

    Organizasyonlarda biçimsel olarak uygulanan mentoring programlarının yanı sıra, eğer uygun bir kurum kültürü oluşturulmuşsa, değişik roller ve statülerle kurumda bulunan kişiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. Örneğin; rol model olarak alınan girişimci iş sahipleri ya da üst düzey yöneticiler, başarılı çalışanlar, eğitimciler, danışmanlar, kurum psikologları ve tıp uzmanları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri ve Coachlar mentoring sürecine isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor rolünü oynayabilirler.

    MENTORING VE COACHING'İN FARKLARI

    MENTORING

    COACHING

    ' Mentor, Sorun uzmanıdır.

    ' Mentor, Öğretim modelini uygular, mentorun bildikleri üzerine odaklanır.

    ' Mentee dinler / Mentor paylaşır.

    ' Gelişim üzerine odaklanır.

    Tecrübelerini aktarmasından,bilgi, beceri ve bilgeliğinden yararlanır.

    Değişim, hedef ve sorumluluk verme üzerine odaklanabilir. (Mentor'un tarzı ve ilişkinin hedeflerine göre)

    ' Eğitim öncesi: 1 yıllık ilişki kurulur.

    ' Aylık toplantılar

    ' Çok az yada hiç bir ödeme yapılmaz.

    ' En iyi mentorlar coaching yöntemlerini kullanırlar ancak bilgi paylaşımı ve

    ' Coach, Süreç, yöntem uzmanıdır

    ' Coach, Soru sorma modelini uygular, coach'un ne öğretebileceğine odaklanır.

    ' Coach konuşur, dinler ve soru sorar.

    ' Hedef ve başarının önemine odaklanır.

    Öğretmek, bilgi, beceri ve bilgeliğinden yararlanır.

    ' Daima değişim, hedef ve sorumluluk verme üzerine odaklanır.

    Eğitim öncesi yoktur; sık sık 3-12 ay arası, hedeflere göre.

    ' Haftalık yada iki haftada bir toplantılar.

    Eğer coach firma içinde sağlanmış ise ödeme olmaz, ama dışadan sağlanmış ise aylık $500-$2000

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    mentorun tecrübeleri üzerine odaklanılır.

    ' Mentorlar organizasyonun içinden gelirler.

    ' Benzetme: Kişiye balık tutmayı öğretiyor ve en önemli püf noktalarını bulmakta yardımcı oluyor.

    İyi coach 'bencil olmayan ve tamamiyle tecrübelerinden öğrendiklerine, kendi kendine keşif ve farklı kaynaklardan bilgiye başvurulup öğrenilmesine odaklanır.

    ' Coach'lar organizasyonun içinden veya dışından gelebilirler.

    ' Benzetme: Kişi, eğer balık tutmanın kendisi için önemli olduğuna inanıyorsa, ona istediği sonuca ulaşması için gerekli en iyi ve faydalı teknikleri bulmasının yolunu öğretir.

    COACHING VE MENTORİNG NE ZAMAN UYGULANIR'

    MENTORING

    COACHING

    ' Kişinin, bir ustaya yada sponsora ihtiyacı olduğunda....

    ' Kişi, organizasyonun kültürü, değerlerini ve normlarını öğrenmek istediğinde...

    ' Kişinin, kariyeri hakkında oldukça kesin ve geliştirilebilen hedefleri varsa...

    ' Kişiye, yönlendirme yapılması gerekiyorsa...

    ' Kişi, kıdemli ve daha tecrübeli bir lider olma; yada gelişim ile ilgili sorun çözümünde ihtiyaç olduğunda...

    ' Kişi, yeni kazanılacak beceri ve davranışlarla ilgili pratik yapma ve yeteneklerini tamamlamasının güçlü bir ihtiyaç olduğunda...

    ' Kişi, nerde olduğu ile nerde olması gerektiği arasındaki farkın farkına vardığında (beceri, bilgi, kariyer, başarı) ama adresi bulamadığında...

    ' Kişiye, hedeflerinde destek olunacaksa...

    PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,

    ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1

    KAYNAKÇA

    1- Barutçugil, İ., Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2004

    2- Koçel, T., İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayınları, İstanbul, 2005

    3- Web sitesi: http://www.dbe.com.tr/psikoloji_dunyasi/default.asp'cntId=03030288

    4- Baltaş, Z., Coaching Sayısını Hazırlarken, Kaynak Dergisi, Ekim-Aralık 2001, Sayı 8, Web sitesi: http://www.baltas-baltas.com/kaynakdergiyazi.asp'PRI=151&SAYI=8

    5- Web sitesi: http://81.169.186.23/499.0.html

    6- Web sitesi: http://www.dbe.com.tr/psikoloji_dunyasi/default.asp'cntId=03030288

    7- Akın, A., İşletmelerde İnsan Kaynakları Performansını Değerleme Sürecinde Coachıng (Özel Rehberlik), C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, 2002

    8- Uzman Bir Coachla Çalışma Sürecinin Aşamaları, Kaynak Dergisi, Ekim-Aralık 2001, Sayı 8, Web sitesi: http://www.baltas baltas.com/kaynakdergiyazi.asp'PRI=151&SAYI=8

    9- Ezerler, D., U., Bir Gelişme Modeli Olarak Coachluk (Coaching), Web sitesi: http://www.peryon.org.tr/kocluk.doc

    10-Web sitesi: http://www.insankaynaklari.com

    11- Kahvecioğlu, T., Kimler Coachluk Yapabilir', Web Site: http://www.isguc.org/'avc=arc_view.php&ex=77&pg=ks

    12- Kura Geere-Watson, Mentoring Help when you need it, Web Site: www.nzfvwo.org.nz

    13- What is mentoring', Web Sitesi: www.edu.salford.ac.uk/docs/Mentoringonlinepaper.rtf

    14- Mentorluk Nedir', BÜMED, Web Sitesi: www.bumed.org.tr

    15- What is mentoring', Web Sitesi: www.edu.salford.ac.uk/docs/Mentoringonlinepaper.rtf

    16- İş Yaşamında Coachluk ve Mentorluk, Web Sitesi:www.insankaynaklari.com

    17-Amy, P., Coachıng / Mentorıng Dıstınctıons, Web Sitesi: www.sitemason.com/files/fPfagw/Distinctions%20Between%20Coaching%20and%20Mentoring.pdf

    Devamı.. »
  • Etkili Özgeçmiş Nasıl Yazılır?

    Özgeçmiş ya da yaygın ismiyle CV, iş başvurusu sırasında adayların işverenler tarafından tam olarak anlaşılması için önemli rol oynar. Adayın, kişisel bilgilerini, geçmiş deneyimlerini doğru ve etkileyici bir biçimde ifade edeceği özgeçmiş, işverenin aday hakkında vereceği sonucu kolaylıkla etkileyebilir.

    Etkili ve doğru bir özgeçmiş hazırlarken dikkat edilmesi gereken hususlar şöyledir;

    Kişisel bilgilerinizi eksiksiz verin. Kişisel bilgiler bölümü, işverenin aday hakkında bilgi edineceği en önemli bölümlerden biridir.

    Etkili Özgeçmiş Nasıl Yazılır?

       
     

    Özgeçmiş ya da yaygın ismiyle CV, iş başvurusu sırasında adayların işverenler tarafından tam olarak anlaşılması için önemli rol oynar. Adayın, kişisel bilgilerini, geçmiş deneyimlerini doğru ve etkileyici bir biçimde ifade edeceği özgeçmiş, işverenin aday hakkında vereceği sonucu kolaylıkla etkileyebilir.

    Etkili ve doğru bir özgeçmiş hazırlarken dikkat edilmesi gereken hususlar şöyledir;

    Kişisel bilgilerinizi eksiksiz verin. Kişisel bilgiler bölümü, işverenin aday hakkında bilgi edineceği en önemli bölümlerden biridir.

    Devamı.. »
  • Mağaza Atmosferi Mağaza Çalışanlarını da Etkiliyor!

    Satışta kilit nokta satışçıdır. Ancak özellikle büyük markaların mağazalarını gezdiğimde satışçıların şirket yöneticileri tarafından çok da önemsenmediklerini üzülerek görüyorum. Mağazalar tasarlanırken mağaza personelin perfomansı pek de göz önüne alınmıyor. Aşırı aydınlık mağazalar gördüm, satış danışmanların gözleri aşırı ışığa maruz kaldıkları için kan çanağına dönmüştü. Mağazalar gördüm, personelin dinlenebileceği bir alan yok, mağazalar gördüm küçük de olsa bir mutfakları ve hatta bir su ısıtıcıları veya buzlukları bile yok.
     
    Mağazalar gördüm tuvaletleri yok! Benim temel prensiplerimden biri şudur: “Mutlu etmek için önce mutlu olacaksın.” Bizler mutsuz insanlardan diğer insanları mutlu etmelerini bekliyoruz ve sonuçta da mutsuz oluyoruz. Çalışanlarına değer veren firmaların ise çalışanları daha mutlu.. Çalışanlar da müşterilerin mutluluğu için doğal olarak sonuna kadar gayret sarf ediyorlar. İşim matematiği kısaca şudur: Çalışan mutluluğu=Müşteri Mutluluğu. Çalışanına değer vereceksin ki çalışanların da müşterilerine hak ettiği değeri tüm içtenliği ile sunabilsin. Bunun için de bir ermiş ya da filozof olmak gerekmiyor. Önce yöneticilerin manevi yönlerini kuvvetlendirmeleri, kişisel gelişim seminerlerine katılmaları, mesleki eğitimlerle bilgilerini tazelemeleri ve yüreklerindeki insan sevgisini personelleri ile paylaşmaları gerekiyor. Kölelik dönemi bitmesine rağmen kurumsal kölelik devam ediyor. Siz bu kölelik sisteminin bir çarkı olmamalısınız, mağaza çalışanlarının dünyanın en fedakar insanları olduğunu unutmayın. Gerçekten de yapılan araştırmalar mağazacılığın dünyanın en zor ilk 10 mesleğinde biri olduğunu gösteriyor.
     
     
    Bu işi yapan  insanlar hobilerine zaman ayırmakta zorlanıyor, yeterince okumuyor, çoğu aile bile kurmakta zorlanıyor. Siz ayaklarınızı uzatıp TV’de Güldür Güldür Şov’u keyifle izlerken mağazacılar günün en stresli işlerinden biri olan kasa kapatma işlerini yapıyor, mağazayı derleyip topluyor.. Siz bu insanlara “müşterilere neden gülümsemiyorsunuz?” diye sorduğunuzda size verecekleri onlarca cevap olabilir.. Dolayısıyla mağaza atmosferine mağaza çalışanlarına yardımcı olabilecek, onların daha sağlıklı ve neşeli bir psikoloji içinde çalışmalarına yardımcı olacak fiziksel koşulları mağaza atmosferi içine dahil etmelisiniz. 
     
    Mağazalarda çalınan müzikler satış psikolojisini çok ama çok olumsuz etkileyebiliyor. Bunu anlamak için müzik çalan mağazalardan birine gidip bir gün boyunca orada kalmayı deneme şansınız olsaydı ne demek istediğimi daha iyi anlardınız. Aynı müziği günde 8 saatten fazla bir insane dinletirseniz bu zeka kaybına bile neden olabilir, depresyon, aşırı hassasiyet yada duyarsızlık yaratabilir. Çalınacak müziklerin çok çeşitli ve de müzikal derinliği olan, sözlerinde küfür bulunmayan, bizin kültürümüzle çatışmayan anlamlı parçalar olması önemlidir.
     
    Mağazaların kokusu da önemlidir. Mağazanız güzel koksun diye sağlıksız ve sentetik oda spreylerini sık sık içeri sıkıyorsanız kansere davetiye çıkarıyorsunuz demektir.
     
    Mağazanızın kliması bozuksa, yazın sıcak, kışın buz gibi bir ortam söz konusu ise bu lokasyondaki satışların neden yeterli olmadığını anlamanız kolaylaşacaktır.
     
    Müşteriler için; alışveriş eğlence, perakendecilik faaliyetleri tiyatro oyunu ve perakendeci mağazalar ise sahnedir. Dolayısıyla perakendeci mağazalar, yanlızca müşterilerin beş duyusuna hitap ederek marka ve mağaza imajını güçlendirmek için perakendeciye çok elverişli bir ortam sunmamakta, satışçılarınızı da başarılı kılacak bir sahaya dönüşebilmektedir.  Dolayısıyla beş duyuya saygılı ve insani şartlar da gözetilerek dizayn edilen bir mağaza atmosferi ile, marka ve mağaza imajını güçlendirerek satışları arttırmak mümkün olabilecektir.
     
    Tüm bunların yanında çok ama çok elzem bir konu daha var: “Satışçıların Kişilikleri”. Satış Psikoloji’si konusunda sevgili satışçı arkadaşlarıma eğitimler verirken satış sahasını bir kişisel gelişim, psikolojik dayanıklılık ve felsefi derinlik sahası olduğunu söylediğimde beni dinleyen gözlerin derinleştiğini ve dikkatlerin celb olduğunu fark ederim. Evet, satış sahası bir gelişim sahası ve hatta bir değişim labaratuvarıdır. Bu labaratuvara satışçı sabah girer, mesaisi bitince çıkar. Girdiği halle çıktığı hal farklıdır. Bunu farkındalığı yüksek olan satışçılar çok iyi bilirler. Gün olur, tüm zor müşterilere, ürünle ilgili sıkıntılara ve hatta mağazaa atmosferindeki fiziksel eksiklere ragmen mesai bitiminde kendinizi çok ama çok iyi hissedersiniz. Ama bazen de gün olur, çok iyi satışlara rağmen gün sonunda enerjiniz ve hayat motivasyonunuz düşüktür. 
     
    Mağaza’nın bir “insana hizmet” atmosferi olduğunu bilmek biryana, bunu bilmenin bizde ne gibi idraklere ve farkındalık açılımlarına neden olabileceğini de satış ekiplerine aktarmak gerekir. Yani sevgili okuyucularım, “insana hizmet”’in “Öz’e hizmet olduğunu” böylesi bir fedakarlığın da insanı özüne yakınlaştıracağını, bu yakınlığın da insanı derinleştirip olgunlaştıracağını, bu halet-i ruhiyenin de davranışlara yansıyacağını, ve bunu da suni bir şekilde değil, doğal bir şekilde, kendiliğinden olabileceğini anlatmak lazım. Bunu anlatmak için de tüm bunları hissetmek ve deneyimlemiş bir insan olmak lazım. Bunu hissetmeyen bir yöneticinin mağaza müdürlerini toplantılar sonunda karşısına alıp uzun uzun nasihatler vermesi de insanların özlerine saygısızlık sayılacağı için böyle bir hataya düşülmemesi noktasında dikkatli olunmasını öneririm.
     
    Bu tip konuları mümkünse işletme dışından tedarik edeceğiniz bir eğitimciye ya da danışmana rica etmeniz daha sağlıklı sonuçlar verebilir. Ancak mağaza çalışanlarının tümünün bu bilince ulaşmasını beklememenizi de öneririm. Ortalama çalışanlarınızın genel olarak %20-30’u farkındalık konusunda daha istekli ve de heyecanlıdır. Zaten bu insanların eğitim sonrası satışlarının ciddi bir grafikle yükseldiğine de şahit olursunuz. Satışlarınızın %80’inin personelinizin %20’sisin yapmasına şaşırmayın. Bir iktisat formulü olan “Pareto Yasası” yani “Seksene Yirmi Kuralı ” kainatın heryerinde olduğu gibi sizin işletmenizde de de işler. İyiyi mükemmelleştirmek için de birşeyler yapın… Küçük adımlarla başlayın. Bazen bir sinema, tiyatro, konser ya da opera bileti hediye etmek bile manivela etkisi görebilir! Sağlıcakla kalın!
     
    Emrah Altuntecim/Yönetim Danışmanı, Eğitmen ve Yazar
    Devamı.. »
RSS
Loading...
ankara escort bayan escort bayan eryaman escort ankara escort ankara escort bursa escort